3 cosas que la NASA puede ENSEÑARTE sobre LIDERAZGO

¿Conoces el viejo dicho: “Dale a un hombre un pescado y él comerá por un día; enseña a un hombre a pescar y él comerá toda la vida”? ¿Qué pasa si ese mensaje es realmente incorrecto?

Quédate conmigo. Te prometo que esto no es una blasfemia.

Verás, te explicaré. Enseñarle a un hombre a pescar no lo alimentará durante toda la vida… a menos que realmente dejes que esa persona salga a pescar y logre llenar la red.

Esto es lo que veo en el mundo de los negocios todo el tiempo: Líderes, que desean crear un equipo poderoso, verter toda su energía y sus recursos para construir a todos los integrantes del grupo. Conferencias, talleres, retiros: no se escatiman gastos para ofrecer a cada uno de los miembros del equipo las habilidades que necesitan para resolver problemas y contribuir a la organización. A todos se les dice lo importante que es para cada individuo tener poder, para alcanzar los objetivos por sí mismo.

Y luego todos regresan al trabajo y esperan que el líder se haga cargo. No hay decisiones. No hay iniciativas. No hay ninguna idea de abajo hacia arriba.

¿Qué pasó?

El administrador realmente no ha empoderado a su gente. Él simplemente los ha entrenado. El empoderamiento ocurre solo cuando un buen líder les da a las personas la confianza, el permiso y los recursos necesarios para tomar decisiones y actuar con el mejor interés de la organización.

“El empoderamiento ocurre solo cuando un buen líder les da a las personas la confianza, el permiso y los recursos necesarios para tomar decisiones y actuar con el mejor interés de la organización”.

Esta filosofía puede ser una lucha para abrazar. Fue una de las lecciones que aprendí al inicio de mi carrera después de que algunos miembros de mi equipo me confrontaron y me indicaron mi egocentrismo. Fue entonces cuando me di cuenta de que si todo depende del líder, el equipo logrará solo lo que su gerente es capaz de alcanzar.

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Entonces me comprometí a empoderar a mi gente. Liberar a la autoridad no es fácil. Sin embargo, una vez que empecé a entregar el poder a mi equipo, me sorprendió lo mucho que nuestra organización aumentó su impacto.

“Sin embargo, una vez que empecé a darle poder a mi equipo, me sorprendió lo mucho que nuestra organización aumentó su impacto”. – John C. Maxwell

El empoderamiento es la manera de volar la tapa de cualquier organización

Las personas capacitadas que son expertas en sus trabajos y en las que confían sus líderes pueden hacer cosas extraordinarias.

La historia nos proporciona uno de los ejemplos más notables y dramáticos de lo que puede suceder con un equipo capacitado: la misión a la luna del Apolo 13, es uno de los episodios más famosos de la historia de los viajes espaciales, aunque solo sea porque pudo haber sido uno de los incidentes más trágicos en la cronología espacial. Si no estuviste presente en 1970, cuando esta situación peligrosa atrajo la atención de todo el público (o si no viste que la película de Tom Hanks sobre el lunar salió mal), esto es lo que sucedió: el daño a la nave resultó en una situación que ponía en peligro la vida de sus ocupantes, tres hombres que se encontraban a bordo. El suministro de aire en el módulo lunar, el “bote salvavidas” de la tripulación cuando se rompió el área de servicio, no duraría lo suficiente como para que los ocupantes volviera a casa con vida.

Los astronautas estaban literalmente contaminando el aire con dióxido de carbono cada vez que exhalaban. Fue entonces cuando un equipo de ingenieros de la NASA en Houston evitó el desastre. Tomaron una pila de objetos aleatorios, como cinta adhesiva, bolsas de plástico y cartón, y los utilizaron para diseñar un sistema de filtración de aire esencial para la supervivencia.

Con vidas en la línea, los líderes de la NASA confiaban en su gente para hacer posible lo imposible. Ellos facultaron a los ingenieros para crear un milagro, y lo hicieron.

¿Cómo lo hizo el cerebro de la NASA?

1. Tenían confianza en su personal

Los ingenieros de la NASA son algunos de los mejores en sus respectivos campos, pero también lo son las personas que los lideran. Debido a la gravedad del momento, algunos de esos directores podrían haber dicho lógicamente: “Tengo años de experiencia en este campo, y esta es una tarea enorme. Lo tomaré desde aquí”. En su lugar, confían en el equipo de ingeniería, y confían en que resolverán la crisis.

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2. Le dieron permiso al personal para trabajar

No había parámetros, ni limitaciones. Los directores simplemente dijeron: “Cuentas con estos materiales, con este objetivo, y tiene que funcionar”. Debido a la situación, los líderes de la NASA entendieron una verdad poderosa: cuando se trata de obtener lo mejor de alguien, las expectativas son mayores que las reglas. En lugar de limitar los posibles resultados, la NASA abrió la puerta a los ingenieros para explorar los límites de su creatividad.

3. Le dieron al personal todos los recursos que pudieron

Esto no significa que los ingenieros recibieron un cheque en blanco para hacer lo que quisieran. Tuvieron que trabajar con una pila muy limitada de materiales disponibles para los astronautas en el módulo Apolo. Pero se les dijo que podían usar cualquiera de esos materiales en las combinaciones que quisieran. En este caso, la cantidad de recursos fue limitada, pero el uso de los mismos no lo fue.

Los astronautas dijeron: “Houston, tenemos un problema”, y antes de que fuera demasiado tarde, los ingenieros capacitados de la NASA dijeron: “Está bien, Odisea, aquí hay una solución”. Un gran liderazgo hizo posible la solución.

Si bien tú y tu equipo nunca pueden enfrentar una situación tan grave como la misión del Apolo 13, todavía deben encarar grandes desafíos todos los días. Algunos son pequeños; otros son grandes. Pero todas son oportunidades para que tu equipo produzca resultados sobresalientes.

La pregunta es: ¿realmente les darás poder?

Vía | Direct Selling News

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