*El siguiente artículo fue publicado en Direct Selling News y originalmente estaba dirigido a los directores ejecutivos y líderes corporativos de las compañías de venta directa. Sin embargo, sus lecciones pueden tener una aplicación en todos los escenarios de liderazgo dentro del canal.
Contenido
- 1 Luchar con la inseguridad en el interior, incluso cuando parece que tienes confianza exterior, es una batalla común para los líderes de hoy
- 2 Los líderes ejecutivos no son súper humanos ni tienen por qué serlo
- 3 ¿No son estos miedos naturales?
- 4 Síntomas que conducen a un liderazgo poco eficaz
- 5 El CEO exitoso: no es lo que piensas
- 6 Acciones y hábitos de alto rendimiento
- 7 Un poco de miedo puede ser bueno algunas veces
- 8 4 cosas que los CEOs exitosos hacen
Luchar con la inseguridad en el interior, incluso cuando parece que tienes confianza exterior, es una batalla común para los líderes de hoy
¿Cuándo van a darse cuenta de que soy todo un fraude? Esa es una pregunta secreta y al acecho que persigue todo el tiempo incluso a los empresarios más exitosos. Para algunas personas, las dudas privadas suenan más como: ¿Qué pasa si no soy la persona adecuada para realizar este trabajo? o ¿Qué sucede si no tengo lo que se necesita y termino fallando?
Las dudas tienen un eco diferente en las personas, pero el efecto es tan común que los psicólogos le han dado el nombre de “síndrome del impostor”. Este fenómeno tan común, establece un patrón psicológico de duda sobre la capacidad de obtener los logros de uno mismo, al tiempo que eleva las habilidades de los demás y da como resultado un temor interiorizado que eventualmente todos verán. Tú realmente quien eres: un fraude.
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El síndrome del impostor entre los líderes
Esta creencia de que la suerte —no los logros, ni el talento o las calificaciones— es la razón del éxito de una persona, fue diagnosticada por primera vez como un síndrome en 1978 por las psicólogas Pauline Rose Clance, Ph.D., y Suzanne Imes, Ph.D. Desde entonces, los investigadores han logrado descubrir más información sobre el fenómeno, al enterarse de que afecta por igual tanto a hombres como a mujeres y no discrimina entre los títulos de trabajo. Se desliza en el cubículo del nuevo interno, así como en las oficinas de la esquina de la suite C por igual.
Es natural suponer que estos sentimientos persistentes de indignidad pueden ser una plaga para el trabajador normal que acaba de comenzar su tarea en una nueva compañía, o incluso para atribuirle los famosos “nervios” o la inexperiencia. Pero, ¿por qué los ejecutivos que se habían abierto camino en la escalera del éxito con gran destreza y resultados comprobados se sienten no calificados o indignos de su título de trabajo de alto rango?
Los líderes ejecutivos no son súper humanos ni tienen por qué serlo
La respuesta a esta pregunta comienza con la imagen mental que la mayoría de nosotros subconscientemente tenemos de lo que se debe poseer para ser un director ejecutivo: un líder visionario, alto y carismático, con credenciales de las mejores universidades que posee un enfoque agudo mientras toma decisiones rápidas. Pero agrega a todas esas características exclusivas el género y los prejuicios raciales y el resultado es un CEO encasillado en un papel que muy pocas personas podrían desempeñar. Este es el héroe abrasivo y bien vestido visto en las tramas de películas improbables que salvan a la compañía en el último momento contra todo pronóstico: una fantasía, pero que no se acerca a la realidad.
Las expectativas de este tipo de CEO son suficientes para que el CEO promedio, incluso uno con una cartera llena de premios, brillantes márgenes de ganancia y cartas de recomendación, cuestione sus capacidades.
“La experiencia es acumulativa. Todos tomamos malas decisiones en algún momento de la vida. Los líderes se levantan, se quitan el polvo y avanzan rápidamente. Su organización depende de ello». – Jere Thompson, Jr., cofundador y director ejecutivo de Ambit Energy
Los miedos que resuenan en la mente de quienes se sientan en la cabecera de la mesa no son muy diferentes de los temores que atormentan a las personas que los denuncian. Bajo rendimiento, aparentando ser tonto o demasiado vulnerable, y siendo atacados políticamente por sus compañeros de trabajo en un alto nivel, es el resultado de un estudio de 2014 de Harvard Business Review. Las réplicas de estos temores, sin embargo, tuvieron un impacto compuesto debido a su rango y se demostró que creaban un efecto dominó en toda la organización. A medida que los presidentes ejecutivos se volvían demasiado cautelosos o corrían riesgos para tratar de compensar sus preocupaciones, la forma en que actuaron a través de sus ansiedades personales creó un ejemplo de mal comportamiento que socavó todos los niveles de liderazgo debajo de ellos mientras seguían su ejemplo.
Pero el miedo final que presentaban los CEOs en este estudio es uno que proporciona un catalizador ideal para desarrollar y fomentar una lucha malsana con el síndrome del impostor: el miedo a ser incompetente.
¿No son estos miedos naturales?
Antes de estar al frente del multimillonario imperio Ambit Energy como Co-Fundador y Director Ejecutivo, Jere Thompson, Jr. recuerda haber estado plagado de dudas persistentes sobre sus propias habilidades. “Cuando comencé mi primera empresa y me dijeron que el compromiso financiero crítico inicial había sido aprobado, estaba absolutamente aterrorizado”, dice Thompson. ”No pude conciliar el sueño esa primera noche, y estaba completamente despierto, bañado en un sudor frío, temiendo que pudiera llegar a fallar. Nunca en mi vida había dirigido una empresa, y mucho menos una empresa que había empezado desde cero”.
Y no estás solo. Luchar con la inseguridad en el interior, incluso cuando pareces tener confianza en el exterior, es una batalla común para las personas que cuentan con la máxima autoridad en sus organizaciones.
“Absolutamente, he luchado con esto, y muchos de mis amigos que están involucrados en la industria han compartido que también lo han hecho en algún momento de su carrera”, dice la Presidenta y CEO de Team National, Angela Loehr Chrysler. “Creo que es un aspecto normal de la vida el preocuparse por aquellos que lideras. Como directores, nuestras decisiones pueden afectar a miles de personas que confían y que creen en nuestra compañía, nuestra misión y nuestro producto”.
Sin embargo, como descubrió el estudio, no es el miedo lo que hace que un líder sea poco efectivo. De hecho, según un artículo publicado en el International Journal of Behavioral Science, el 70 por ciento de las personas experimentan sentimientos de impostor en algún momento. La mayoría de los ejecutivos incluso ven el miedo como una parte natural de liderar o llevar un negocio al siguiente nivel.
«Cuanto más aprendo, escucho, leo, estudio y trabajo en mi propio liderazgo, más confianza y más sabiduría tengo para mí, para aprovechar cuando sea necesario». – Angela Loehr Chrysler, Presidenta y CEO del Team National
El miedo puede haberlos perseguido en algunos momentos, pero como CEOs exitosos en la industria, Thompson y Loehr Chrysler han demostrado que los temores no lograron superarlos, ni impactaron negativamente en sus compañías, como sería el caso de alguien que si padeciera el verdadero síndrome del impostor. Entonces, ¿Cómo ellos se enfrentaron a sus miedos y lograron salir victoriosos? ¿Qué acciones tomaron para rechazar con fuerza sus inseguridades, para construir y liderar organizaciones prósperas y rentables? Si bien sería prudente tener en cuenta los rasgos que poseen y los hábitos que practican, las conductas y características que evitan son igualmente importantes.
Síntomas que conducen a un liderazgo poco eficaz
Entre las personas con sentimientos intensos de fraude, la experta en el síndrome del impostor, Valerie Young, encontró un patrón de creencias y comportamientos predecibles que les impedían un liderazgo realmente efectivo. Los impostores esperaban la perfección, establecían expectativas casi irrazonables y luego simplemente se ahogaban en el evidente fracaso, empequeñecidos por su propia aparente incompetencia. Ellos dudaron en tomar algunas decisiones, requiriendo cada punto de datos antes de poder adoptar una resolución por temor a que se los considerara como estúpidos si llegaban a tomar la determinación incorrecta. Necesitaban con urgencia completar las tareas por sus propios méritos, sin pedir ayuda y con frecuencia se esmeraban más que sus compañeros de grupo en un esfuerzo irónico por demostrar que no eran charlatanes.
Cuando se le preguntó qué diferencia hay con los grandes ejecutivos como él, el CEO Jere Thompson respondió con la frase: “Los líderes deben liderar”, dijo Thompson. “Los líderes deben tomar decisiones rápidas, establecer y ejecutar prioridades, atraer y retener a grandes personas, delegar, determinar y vivir los valores de la organización. Porque debes saber que no vas a estar bien todo el tiempo”.
El CEO exitoso: no es lo que piensas
El brillante CEO que aparece en la portada de las revistas alimenta la mentalidad del síndrome del impostor, pero, por supuesto, no es necesariamente una realidad. Harvard Business Review abordó estos conceptos erróneos en su estudio de diez años sobre qué atributos específicos distinguen al CEO exitoso (definido como uno que supera las expectativas de los miembros de la junta e inversores mayoritarios) en un programa que fue llamado “Proyecto Genoma del CEO”. Lo que encontraron los investigadores fue la manera como desmantelaron el tropel común que muchos ejecutivos que luchan contra el síndrome del impostor han internalizado.
“La disposición a actuar sobre las ideas y las decisiones son los activos más importantes que los ejecutivos efectivos aportan a la mesa”.
Aunque los miembros de la junta tendían a gravitar inicialmente hacia el líder extrovertido, el Proyecto Genoma del CEO descubrió que los directores exitosos a menudo eran introvertidos. El estudio demostró además, que el carisma les permitiría ser seleccionados para una gran promoción o una nueva contratación, pero por sí solos no podrían determinar la longevidad. ¿Y una educación de élite? El estudio encontró que solo el 7 por ciento de los CEOs exitosos tenían un pedigrí de la Ivy League y, de hecho, el 8 por ciento de las personas analizadas no tenía ningún título universitario. Prácticamente todos los líderes en el estudio habían cometido grandes errores en el pasado, y casi la mitad de ellos dijeron que su principal equivocación fue tan grave que les costó un trabajo anterior o que creó un golpe financiero para la compañía.
Resulta que los líderes exitosos no son perfectos. No necesariamente poseen una personalidad magnética ni tampoco se destacan como la persona más educada en la sala. Y sin embargo, hay algo especial acerca de los CEOs en este estudio, y los líderes que fueron entrevistados, que los diferencian de sus compañeros. Entonces, ¿cuál es la clave para desbloquear tu propensión al éxito?
Acciones y hábitos de alto rendimiento
No existe una solución mágica para transformar a alguien en un CEO de alto desempeño que sea querido por todos los miembros de la junta directiva y los accionistas de la compañía por igual. Sin embargo, si hay algunos hábitos y acciones cruciales que los CEOs exitosos exhiben comúnmente que evitan los sentimientos de fraude y desarrollan organizaciones que seguirán y colaborarán con confianza junto a su líder.
En los negocios como en todo tipo de relaciones, la confianza es esencial. Es por eso que tres cuartos de los CEOs clasificados como exitosos en el estudio del Proyecto Genoma del CEO tienen una alta calificación en cuanto a organización y planificación. Al crear un ritmo de reuniones, estructuras de rendición de cuentas y métodos de seguimiento para medir el desempeño, estos CEOs fueron compulsivamente consistentes en cumplir con todos sus compromisos. Cuando se trata de liderazgo, entregar a tiempo, cada vez, realmente importa más.
“Soy aburridamente consistente”, dice Thompson. “Siempre he sido bastante bueno haciendo listas, priorizando, enfocando el trabajo y luego completando las tareas. He tratado de ser la misma persona en los tiempos buenos y en los malos, y no importa con quién esté”, señaló.
Los CEOs exitosos delegan y trabajan bien con otros miembros del grupo, pero también saben cómo mantener el impulso incluso cuando las voces importantes disienten. La gestión de conflictos fue una de las habilidades destacadas por dos tercios de los CEOs exitosos que participaron en el proyecto Genoma del CEO. Estos líderes escuchan los ecos de las voces desde una gran variedad de puntos de vista sin permitirles retrasar el proceso esperando el consenso general.
No es ningún secreto que los mejores ejecutivos se rodean de personas con talento en las áreas en las que no son fuertes. Cuando las opciones están sobre la mesa, el Proyecto Genoma del CEO encontró que los directores exitosos se mueven rápidamente, incluso antes de que se presenten todos los datos. El problema de profundizar en la complejidad de cada decisión, incluso cuando resulta en tomar la determinación correcta, es que crea atascos, frustra el talento contratado o crea una plantilla de movimiento lento que puede hacer que la empresa se quede inactiva y eventualmente se detenga. Una decisión equivocada, según el estudio, fue mejor que no haber adoptado ninguna determinación en absoluto.
“En el momento en que se establece la arrogancia, o hay un exceso de confianza en ´no puedo hacer nada malo´, se confunde el buen juicio, y entonces seguirán las malas decisiones y la complacencia errónea”. – Jere Thompson, Jr.
La voluntad de actuar sobre las ideas y las decisiones son los activos que los ejecutivos efectivos aportan a la mesa. Y cuando una determinación se convierte en una gran decepción, o una fluctuación del mercado envía planes en espiral, el CEO de alto desempeño se adapta de manera fácil. Para estos momentos, no hay un manual de instrucciones, pero el estudio de Harvard Business Review encontró que el líder adaptable era un CEO exitoso, y uno que estadísticamente dedicaba más tiempo, hasta la mitad, a centrarse en el futuro. No se contentan con permanecer dentro de su nicho, sino que investigan una amplia gama de datos y recursos, e incluso averiguan información no relacionada con su industria, para verificar el pulso que tiene el mercado y detectar de manera intuitiva los cambios antes de que estos lleguen.
“Creo que los grandes líderes son cariñosos, compasivos, transparentes, humildes, comprensivos, de mentalidad de siervos y siempre están aprendiendo”, dice Loehr Chrysler. “Ellos se aprovechan de las habilidades que tienen para administrar su tiempo y aprenden a escuchar su voz interior y su instinto de destreza, mientras se mantienen fieles a quiénes son dentro y fuera de su compañía. Cuanto más aprendo, escucho, leo, estudio y trabajo en mi propio liderazgo, más confianza y más sabiduría tengo para mí, para aprovechar cuando sea necesario”, recalcó.
Un poco de miedo puede ser bueno algunas veces
Es cierto que mucho depende de la decisión más pequeña que llegue a tomar un ejecutivo de alto nivel porque hay más en juego. Pero si la frustración o el estrés de esa responsabilidad se convierten en arrebatos emocionales y en un lenguaje corporal negativo, esto puede ser un detrimento para toda la organización.
Un estudio realizado por los Institutos Nacionales de Salud descubrió que el estado de ánimo de los líderes exitosos afectaba directamente la forma en que los miembros individuales del equipo podían ejecutar la estrategia y colaborar. Incluso un comentario imprevisto o una burla sarcástica puede hacer que un departamento se tambalee si se lo malinterpreta, lo que explica por qué más de tres cuartas partes de los CEOs de alto desempeño que participaron en el Proyecto Genoma del CEO obtuvieron altas calificaciones para poder regular sus emociones.
Cuando tienes más poder, también típicamente posees la mayor influencia. Eso significa que no solo los empleados y contratistas seguirán el paso y el estilo que tenga su líder; también buscarán pistas sobre qué esperar a continuación.
Las expectativas, tanto reales como imaginadas, que vienen con la promoción al peldaño más alto en la escala del éxito pueden ser desalentadoras. Pero resulta que tener un poco de miedo a veces puede ser un excelente motivador.
“Cada líder ejecutivo debería poseer un grado de paranoia”, dice Thompson. “En el momento en que se establece la arrogancia, o hay un exceso de confianza en no puedo hacer nada malo´, se confunde el buen juicio, y entonces seguirán las malas decisiones y la complacencia errónea. Ambos rasgos son asesinos de la compañía”.
Cuando los temores se sienten tangibles, como lo hicieron en un momento dado para Thompson y Loehr Chrysler, un compromiso constante con la decisión, creando un impulso sin esperar el consenso, adaptándose para enfrentar el futuro y proporcionando resultados de manera constante puede brindar una corrección del curso. Y cuando las dudas buscan establecerse, o un contratiempo se siente como un fracaso, es importante recordar que una placa de identificación en la puerta de la suite C no es un superhéroe.
“La experiencia es acumulativa”, dice Thompson. “Todos tomamos malas decisiones en algún momento de la vida. Los líderes se levantan, se quitan el polvo y avanzan rápidamente. Su organización depende de ello”, afirma.
4 cosas que los CEOs exitosos hacen
El Proyecto Genoma del CEO de Harvard Business Review descubrió que el líder exitoso era casi obsesivamente consistente en al menos uno o más de los siguientes cuatro comportamientos.
1. Los CEOs deciden con rapidez y convicción
Cuando este comportamiento decisivo estuvo presente, incluso aunque no estaban disponibles todos los hechos, o el ejecutivo estaba en un territorio desconocido, el CEO tenía 12 veces más probabilidades de ser de alto rendimiento.
2.Participan para el impacto
Llevar a las partes interesadas sin permitirles influir en el resultado final es casi una forma de arte. Estos ejecutivos saben cómo reconocer las motivaciones y las discrepancias de los miembros clave del equipo y tienen una visión de lanzamiento que les permite a otros integrarse sin perder la cara. Aunque estos directores ejecutivos permiten que se escuchen las opiniones de todos, no están dispuestos a aceptar que los temores de otros cambien el rumbo que han establecido.
3. Se adaptan proactivamente
Los CEOs pasan la mayor parte del tiempo preparándose y pensando en lo abstracto (resultados futuros, equipos que aún no se han creado, problemas que acechan a la vuelta de la esquina) para detectar cambios en el horizonte. También ven los reveses no como fracasos, sino como oportunidades para mejorar.
4.Entregan de manera confiable
La previsibilidad es mucho más segura. Es por eso que los miembros de la junta tienen más probabilidades de elegir al candidato más estable, incluso de menor rango que el ejecutivo estrella, con resultados masivos si la historia no ilustra esas ganancias con el tiempo.
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Vía | Direct Selling News
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