Cómo las empresas de mercadeo en red pueden construir los planes de compensación del futuro

*El presente artículo fue escrito por Gordon Hester y publicado originalmente en Direct Selling News.

Tener un plan de compensación bien diseñado ayuda a convertir la visión de una empresa en realidad.

Estamos viendo una evolución clave de los planes de compensación dentro de la industria que respaldan un enfoque centrado en el cliente. Estos planes tienen como objetivo la solidez del negocio a largo plazo y esto es algo muy positivo para el modelo de negocio de la venta directa.

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A medida que evolucionan el mercado y la industria, muchas empresas de venta directa y mercadeo en red han modificado sus planes de compensación o están considerando modificarlos en el futuro. He estado involucrado en cambios de esta naturaleza con diversas empresas tanto desde el punto de vista del diseño como de la tecnología. A menudo encuentro que las empresas están enfrascadas entre los microcomponentes del diseño del plan de compensación antes de cubrir los macrocomponentes que son más críticos para el éxito de los microcomponentes. Incluso si contratas a un experto en planes de compensación para los microcomponentes, deberás considerar los macrocomponentes que delineo en este artículo.

Ya sea que una empresa esté construyendo o modificando un plan de compensación, hay algunas preguntas clave a considerar:

1. ¿Quieres construir un modelo de negocio centrado en las oportunidades de negocio o en el cliente?
2. ¿Cuánto debería pagar una empresa en su plan de compensación? Según BusinessforHome.org, el pago acumulado promedio de 2020 fue del 34,64 por ciento de las ventas de la compañía.
3. ¿Cómo asigna una empresa la comisión entre los que venden sus productos y servicios? Sin embargo, en el pago de su plan de compensación, ¿Cuánto es de naturaleza variable (incentivos, bonificaciones, etc.)?
4. Un plan de compensación bien diseñado no requiere incentivos para generar ingresos. Los incentivos magnifican los pagos fijos de un plan de compensación, pero si se vuelven demasiado dentro de la compensación total, probablemente disminuyan la rentabilidad de la empresa. Es importante fijar un techo a los pagos variables para asegurar la rentabilidad de la empresa.
5. ¿Cómo distribuye la empresa las comisiones entre los que afilian clientes y generan ingresos nuevos de clientes frente a los ue construyen relaciones?
6. ¿Qué comportamientos son esenciales para impulsar en su plan de compensación? Los planes de compensación a menudo se centran en el dinero y el movimiento. La cultura tiene que ver con el comportamiento. Debe haber alineación entre los dos.
7. ¿Cómo abordan las empresas el desequilibrio entre el rendimiento y la compensación pagada? El desequilibrio se crea con el tiempo cuando las comisiones a las ventas primordiales son pasivas frente a las recompensas por el desempeño. La empresa debe considerar cómo distribuir entre líderes junior (impulsores del desempeño), gerentes (administrar para organizar pero no construir personalmente) y embajadores (líderes heredados que trabajan para lograr ingresos pasivos).

Si bien se tiene en cuenta que estas preguntas deben abordarse con todas las partes interesadas involucradas en la construcción o modificación de un plan de compensación, también se deben considerar otros factores. Para construir un futuro más empoderador, debemos comprender el pasado. La arquitectura del plan de compensación ha evolucionado. Actualmente, estamos viendo una evolución clave de los planes de compensación que respaldan un enfoque centrado en el cliente para construir el negocio. Esto está impulsado por cambios tanto en el mercado como en la comunidad reguladora.

Una lección de historia rápida

Durante la vida del canal de venta directa, ha habido varios períodos clave y puntos de cambio. Muchos de estos se definieron en base a las filosofías que impulsaron el negocio durante estos períodos. La industria comenzó únicamente como un canal de distribución. A mediados de la década de los 40, comenzamos a ver una evolución que introducía un modelo de negocio diferente que permitía a un distribuidor formar un equipo. Durante ese tiempo, para ser distribuidor, tenías que operar como representante de ventas con un distribuidor existente hasta que obtuvieras el derecho a ser un distribuidor independiente. En los años 70, avanzamos hacia lo que hoy conocemos como la era centrada en las oportunidades.

Si bien la oportunidad siempre será una parte clave para construir una fuerza de ventas más grande, el mercado ha evolucionado hacia un enfoque más en el cliente. Esto inició lo que llamamos la “era centrada en el cliente” que impulsa los negocios en la actualidad. Hoy, estamos viendo un enfoque renovado en la cultura y lo que yo llamo el nacimiento de la “centrada en la cultura”. La cultura es el diferenciador con las empresas de venta directa. La discusión ya no es cuál aspecto tiene qué prioridad en la construcción del negocio; si es liderando con oportunidad o liderando con el producto. Estos dos caminos no deben competir por la prioridad, sino que deben trabajar en conjunto para construir una cultura saludable que sea sólida en las relaciones.

Planes de compensación centrados en las oportunidades

Los planes de compensación centrados en las oportunidades se basan en avanzar en el plan de marketing de una empresa y ganar más dinero. El reclutamiento y el reconocimiento son las dos actividades mejor pagadas que impulsan las ventas. El crecimiento personal juega un papel importante en la adhesión de los distribuidores a la cultura. Por lo general, se definen por los siguientes componentes:

1. Un gran porcentaje de los dólares de la comisión se paga a los contratantes de referidos en vez de a los distribuidores que venden productos.
2. Un porcentaje significativo de distribuidores gana poco o nada de dinero.
3. Hay un gran enfoque en el reclutamiento y la adquisición de clientes.
4. Estos planes de compensación impulsan el negocio al hacer una promoción de marketing en torno a la oportunidad de negocio. Con demasiada frecuencia, esa esperanza se crea en torno a ejemplos extremos de distribuidores de gran éxito.
5. Estos tipos de planes de compensación tienden a crear una base de clientes muy sesgada en torno a la compra que hace el distribuidor frente a la venta a los consumidores finales.
6. Estas empresas generan mucha desconexión entre los microempresarios y los clientes. Nos referimos a esto como “abandono”, y el mayor número de abandonos se produce en los primeros seis meses del recorrido de un nuevo distribuidor. Normalmente, cuando estos distribuidores se van, también lo hacen sus clientes.
7. El diseño de estos planes de compensación tiende a ser excesivamente complicado tanto en el diseño como en el lenguaje de las siglas de los planes de compensación.

Cualquier empresa de venta directa debe investigar algunos factores clave que son típicos de los planes de compensación centrados en las oportunidades. El margen de beneficio de los productos oscila entre 8 y 14 veces el costo de los bienes vendidos, lo que a menudo dificulta la venta a los consumidores finales si el precio es un factor clave en su decisión. Los pagos del plan de compensación podrían representar hasta el 50 por ciento de las ventas. Con el tiempo, esto creó grandes desequilibrios entre el desempeño y la compensación. Lo más importante es que este tipo de plan de compensación crea riesgos regulatorios y, por lo general, son los que los reguladores suelen definir como “pirámides ilegales”.

Planes de compensación centrados en el cliente

Los planes de compensación centrados en el cliente tienen más que ver con los productos y servicios vendidos por la empresa y sus distribuidores que con la oferta de una oportunidad de negocio. Si bien la oportunidad comercial sigue siendo importante, el camino hacia el éxito se encuentra construyendo una gran base de clientes, especialmente con los consumidores finales. Son típicos los planes de compensación centrados en el cliente aquellos que están definidos por los siguientes componentes:

1. La gran mayoría de los dólares de las comisiones se pagan a los minoristas en lugar de a los reclutadores.
2. Los distribuidores activos pueden obtener ingresos significativos a tiempo parcial simplemente creando una base de clientes.
3. Estas empresas tienden a tener una alta “densidad de clientes”. La densidad de clientes se define como el número de consumidores por distribuidor activo. Vemos índices de densidad de clientes de 8 a 1 (8 clientes por distribuidor activo) o más.
4. La adquisición de clientes impulsa las ventas, pero la retención de clientes impulsa la estabilidad del negocio.
5. El reclutamiento a menudo está vinculado a convertir a los clientes satisfechos en distribuidores que desean comercializar los productos o servicios de una empresa porque son clientes fanáticos y comprometidos con el valor que la empresa aporta por medio de su producto.
6. La narrativa de ingresos generalmente gira en torno a los ingresos a tiempo parcial centrados en (1) construir una base de clientes y (2) encontrar algunos compañeros de equipo que hagan lo mismo.
7. Una gran mayoría de las ventas son impulsadas por consumidores finales habituales.

Mi consejo

Hay varias formas de construir un negocio de venta directa. Tienes que juzgar cuál es mejor para ti. Estamos viendo una mayor innovación en la arquitectura del plan de compensación y nuevos modelos híbridos. Antes de crear o modificar un plan de compensación, debes asegurarte de que la visión de la empresa esté bien definida. Eso incluye definir los comportamientos clave que convertirán tu visión en realidad. Un plan de compensación bien diseñado ayuda a convertir la visión de una empresa en realidad.

Para aquellas empresas que buscan modificar un plan de compensación existente, deben aceptar que con cualquier cambio de plan de compensación, habrá ganadores y perdedores. Es probable que el rechazo provenga de sus líderes tradicionales que buscan proteger sus ingresos e influencia en la empresa. En última instancia, es importante enseñarles que una reducción en la compensación (que es probable) no es una pérdida, sino más una inversión en la estabilidad y el crecimiento saludable de sus ingresos a lo largo del tiempo. Esto es especialmente desafiante para los líderes que construyeron su negocio durante la era centrada en las oportunidades y creen:

• Que se les prometió lo que ganan en el plan de compensación actual.
• Que ya se ganaron el derecho a los ingresos pasivos.
• Que los comportamientos que impulsaron el éxito en el pasado continuarán impulsando el éxito en el futuro.

Siempre debemos recordar que la complejidad es enemiga de la ejecución. El perfil de un emprendedor de venta directa no es un emprendedor experimentado. Por lo tanto, la simplicidad es fundamental en el diseño de un plan de compensación.

En el diseño de back office, mi empresa de tecnología, Shapetech Solutions LLC, creada para el mercado actual, no es fundamental que alguien comprenda el plan de compensación para tener éxito en el negocio. Se acabaron los días de back office que funcionaban como portales de información. Un back office exitoso debe impulsar comportamientos y acciones clave que generen ingresos durante el recorrido de la vida de un distribuidor. El diseño del plan de compensación debe estar alineado con el diseño del back office de una empresa para que sea realmente exitoso.

Finalmente, concéntrate en la cultura de la empresa. Las ventas se pueden crear por medio del reclutamiento y la prospección. Sin embargo, el éxito está ligado a la creación de una gran cantidad de relaciones. Los dos grupos de relaciones más importantes son los clientes y los microempresarios. El buen diseño de un plan de compensación se centra en establecer relaciones con estos dos grupos.

Los líderes se crean a partir de estos grupos, y si no mantiene estas relaciones, los líderes también se perderán. Céntrate en el compromiso del distribuidor y en la retención de clientes. Es importante recordar que cuando perdemos clientes, es probable que los distribuidores se retiren o abandonen el negocio. El diseño de compensación debe abordar este problema si el objetivo es construir un negocio de venta directa saludable y estable.

Para terminar, como mencioné al principio de este artículo, estamos entrando en una “era centrada en la cultua”. Estamos viendo el comienzo del “Movimiento Físico-digital” que requiere que las empresas exitosas creen cultura tanto en línea como fuera de línea, ahora más que nunca. La cultura está impulsada por las experiencias de las personas y las grandes empresas dominan el juego de la experiencia.

Te puedo asegurar que si la cultura no practica los comportamientos probados que crean una comunidad empoderadora y comprometida, el valor de cualquier plan de compensación se verá comprometido. Al igual que el producto y la oportunidad, el plan de compensación vive dentro de la cultura, no independientemente de ella. Las culturas evolucionan, pero las personas tienden a mantenerse fieles a sus valores fundamentales. En ese contexto, lo que a menudo frustra las modificaciones del plan de compensación no es el diseño de un plan de compensación en sí, sino más bien el coraje que se necesita para cambiar uno que se aferra al pensamiento antiguo.

*Gordon Hester es un veterano de la industria de la venta directa, conferencista, consultor y autor consumado. Él está en el Comité de Investigación de la DSA, el Comité de Relaciones con el Gobierno de la DSA y está en la Junta de la DSEF. Hester es propietario de una empresa de tecnología, Shapetech Solutions.

Con información de Direct Selling News.