¿Cómo dos visionarios de la industria de la venta directa (En Le-Vel) predijeron la necesidad de un lugar de trabajo virtual?
¿Alguna vez has visto jugar a los niños? Observa cómo su imaginación transforma los objetos y lugares ordinarios en cualquier cosa que sus mentes evoquen en el momento. Las cajas de cartón se convierten en naves espaciales. Una toalla se convierte en una capa de superhéroe. El patio trasero se convierte en una jungla. Los niños no permiten que las cosas comunes se interpongan en el camino de qué y cómo podrían ser. A medida que envejecemos, nuestra capacidad de ser innovadores no desaparece, pero tendemos a perder el contacto con nuestra imaginación. Somos más conscientes de ser diferentes. Para los niños, “el concepto de ‘salvar las apariencias’ no está desarrollado ni es importante”, escribe Yoram Solomon, fundador de Large Scale Creativity, en la revista Inc. “Como resultado, a los niños no les importaría hacer preguntas estúpidas o sugerir ideas estúpidas”.
Sin embargo, estar dispuesto a probar algo nuevo o sugerir algo que podría parecer fuera de base o incluso fallar es el primer paso hacia la verdadera innovación.
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“La imaginación, la capacidad de crear, evolucionar y explotar modelos mentales de cosas o situaciones que aún no existen, es el factor crucial para aprovechar y crear nuevas oportunidades y encontrar nuevos caminos para el crecimiento”, dicen los expertos en innovación y académicos Martin Reeves y Jack Fuller, en una columna reciente de Harvard Business Review.
Las industrias se redefinen cuando los pensadores innovadores son lo suficientemente audaces como para reinventar un producto, proceso o servicio familiar. Este mes, Direct Selling News profundiza en ejemplos de innovación en el mercado global, así como dentro de la industria de la venta directa, y enfatiza la importancia de recuperar ese espíritu creativo de la niñez.
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Transformadores del juego: Visionarios en la industria de la venta directa
En 2012, las empresas de venta directa en la categoría nutracéutica mostraron patrones muy predecibles. Todos los gigantes en el espacio ofrecían técnicas de marketing similares, costosas sedes físicas y sitios web engorrosos cargados de información con amplios módulos de capacitación.
Los distribuidores experimentados y los ejecutivos de la industria Jason Camper y Paul Gravette observaron ese panorama, decidieron que la industria necesitaba una actualización desde hace mucho tiempo y se propusieron lanzar Le-Vel, una empresa de venta directa que no se parece a nada de lo que hay en el mercado. Era como si entendieran instintivamente que el hecho de que los negocios siempre se hubieran hecho de cierta manera no significaba que fuera la única manera en que se podían hacer.
Habiendo trabajado como ejecutivo de nivel C-suite en otras organizaciones de venta directa, Camper sabía que uno de los mayores desafíos que enfrentaban esas empresas era la configuración de su sede corporativa tradicional. “No podían escalar rápidamente”, describió Camper. “No pudieron tomar decisiones rápidas y no pudieron adaptarse rápidamente. Todo fue una molestia compleja”.
Reconociendo este espacio para la innovación pasado por alto, los dos utilizaron un software que Jason Camper había creado previamente, lo que permitió a Le-Vel ser la primera compañía del canal creada deliberadamente sin una oficina tradicional y comenzaron así a organizar la marca de estilo de vida premium que se convertiría en todo un movimiento. Juntos, empezaron a nadar contra la corriente de la industria.
Cuando anunciaron que su empresa se construiría y operaría completamente en la nube, sin ningún tipo de propiedad inmobiliaria adjunta, la industria se dio cuenta y luego muchos competidores se burlaron. “Estamos dispuestos a ir en contra del status quo en lugar de conformarnos”, dijo Camper. “Bromeo diciendo que éramos este unicornio entrando en una fábrica de globos. A nadie le agradamos; éramos diferentes; estábamos haciendo las cosas al revés y haciendo estallar muchos globos. Y tal vez eso enfureció a algunas personas, pero también atrajo a muchas personas a nuestra visión y al lugar al que íbamos ”.
Su voluntad de innovar en una industria conocida por un estilo de operación muy específico les dio una ventaja inmediata en varias categorías que los competidores todavía se esfuerzan por alcanzar hoy, ocho años después. La flexibilidad de Le-Vel, por ejemplo, es incomparable.
Sin una base de operaciones permanente, la compañía ha podido inclinar rápidamente la balanza entre el crecimiento y la frugalidad según sea necesario, lo que le ha dado al liderazgo un respiro para la innovación experimental que podría perjudicar a otras empresas de venta directa más tradicionales con presupuestos fijos más pesados. . “Nos hemos mantenido muy ágiles desde el primer día”, dice Gravette.
“Debido a que somos una empresa basada en la nube, esto nos permite adaptarnos y acelerar hacia el futuro mucho más rápido que otras empresas, y podemos permitirnos hacerlo».
Los procesos diarios de administrar una empresa sin una oficina principal pueden parecer poco convencionales, porque lo son, pero ha demostrado ser uno de los mayores activos de la empresa. Sin una gran cantidad de personal, horarios restrictivos o capas de burocracia interna, el negocio se mueve más rápido y de manera más eficiente.
“Nuestra infraestructura nos permite estar lo más automatizados posible”, dice Camper. “Los pagos de comisiones, envío y cumplimiento, servicio al cliente, cadena de suministro, todas las piezas fundamentales principales que respaldan, operan y administran una empresa de ventas directas, son automáticos…
“Los pagos de comisiones, envío y cumplimiento, servicio al cliente, cadena de suministro, todas las piezas fundamentales principales que respaldan, operan y administran una empresa de ventas directas, están automatizadas en Le-Vel. No tenemos que depender de 200 a 300 empleados para realizar todas las tareas necesarias para administrar el negocio”.
Llevarse a sí mismos y a sus clientes a nuevos lugares ha llevado a Le-Vel a llevar al mercado productos que crean categorías, como su tecnología Derma Fusion exclusiva, pero las nuevas ofertas de productos son solo un hilo en su tapiz de innovación implacable. “No intentamos replicar lo que ya se ha hecho en salud y bienestar”, dice Camper. “Intentamos hacer algo nuevo y tomar un nuevo camino. Eso es muy evidente. Desde el punto de vista de la innovación, siempre queremos tener ese verdadero cambio de juego, como DFT o Thrive Experience. Una de las razones por las que hemos tenido tanto éxito es porque nos centramos exhaustivamente en la innovación”.
Ser responsables en los espacios remotos
Trabajar de forma remota es un juego nuevo para la mayoría de las empresas de venta directa. Cuando se anunciaron las órdenes de confinamiento por la pandemia, y la mayoría de los líderes enviaron a su personal corporativo a casa para trabajar, comenzaron los desafíos para aquellos que se habían aferrado a los sistemas operativos tradicionales. Frenéticos por mantener su impulso creativo, se apresuraron a adaptarse a los nuevos métodos de comunicación y entornos de oficinas virtuales. De repente, todo el mundo buscaba replicar lo que había sido un negocio habitual para Le-Vel durante casi una década.
Los líderes de la industria comenzaron a intentar acelerar su aceptación de opciones cibernéticas menos tradicionales. Las aplicaciones simples que solo servían como herramientas de prospección, pero que no tenían ninguna función real, comenzaron a revelarse por lo que realmente eran (herramientas torpes e ineficaces) y las empresas aumentaron su urgencia por proporcionar funciones dentro de la aplicación, como muestreo directo, que permitieran a los distribuidores trabajar 100 por ciento desde sus teléfonos.
Los equipos corporativos se educaron rápidamente sobre las medidas de seguridad de Zoom y cómo crear responsabilidad en línea para los trabajadores a quienes nunca se les había encomendado tareas fuera de las cuatro paredes de la oficina y de la atenta mirada de su supervisor. Le-Vel, por otro lado, tenía la libertad de centrarse en el servicio al cliente, la seguridad y la expansión, mientras que su personal remoto, que no solo está altamente capacitado para sus funciones, sino que también está muy acostumbrado a trabajar de forma autónoma, colabora desde todo el mundo.
“No todo el mundo tiene que estar en una ciudad o un lugar”, dice el presidente y director legal de Le-Vel, Drew Hoffman.
“La tecnología en la nube nos permite apuntar y contratar a las mejores personas en los EE. UU. y el mundo. Encontramos personas emprendedoras que asumen la responsabilidad de sus propias acciones y prosperan en nuestro entorno no tradicional. Están capacitados para impulsar a sus departamentos y a la empresa mientras tienen la libertad y la flexibilidad de trabajar desde casa. Eso ha sido un gran beneficio y atrae a personas increíblemente talentosas y de alta calidad a Le-Vel”.
¿Las oficinas podrían ser una reliquia del pasado?
Esta temporada histórica es un punto de inflexión para la industria. Algunas empresas que han formado una identidad desde su sede de destino nunca volverán a la oficina. ¿Por qué? Las empresas ahora contratarán a una fuerza laboral que exige flexibilidad después de probar un año o más de libertad de trabajo remoto. Los inversores estarán cortejando marcas que puedan competir en un mercado virtual, y los presupuestos deberán reducirse para competir con competidores más ágiles que puedan correr más lejos y más rápido. Por no hablar de la glotona realidad de presenciar enormes propiedades de empresas vacías mientras el mundo y la industria siguen girando.
Lo que se ha dado por sentado durante más de 100 años dentro de la industria (oficinas centrales lujosas, múltiples oficinas satélites y presupuestos llenos de personal y gastos generales) se está convirtiendo rápidamente en una reliquia. La industria nunca jamás será tan física como lo ha sido en el pasado. Pero Jason y Paul han demostrado a través de Le-Vel basado en la nube que la industria de la venta directa puede ser personal, competitiva y eficaz sin esos factores limitantes. Los equipos pueden trabajar juntos de forma eficaz desde la distancia. Los distribuidores pueden confiar en los procesos automatizados que proporciona esta infraestructura virtual, y la marca en su conjunto puede poseer más libertad para superar los límites y probar nuevos conceptos.
Esta pandemia y la vida virtual basada en la nube que ha necesitado son un gran momento para la industria. Hacia dónde se dirige no será el mismo lugar en el que siempre ha estado serenamente. Y aunque no podría haberse anticipado, de alguna manera, dos innovadores visionarios lo vieron venir una década antes que el resto de la industria. Cualquiera que desee permanecer en el juego debería prestar atención a sus advertencias.
“Operamos en la nube y tú también deberías hacerlo”, dice Gravette. “Si no puedes desarrollar tu negocio a través del teléfono, probablemente no funcionará de todos modos”.
Aprendiendo de los innovadores de la industria
El gigante obvio de la creatividad y la disrupción del juego en lo que va del siglo es Amazon. Después de que Amazon liberó las ventas minoristas de la experiencia en persona, continuó personalizando y dando forma a la experiencia del consumidor a través de la inteligencia artificial o IA. Era una plantilla que se repetía a través de Chatbots que responden preguntas de servicio al cliente y que imitan los anuncios de Google que adaptan el contenido para alinearse con los historiales de navegación y las publicaciones en redes sociales.
Así como Amazon aprovechó su recurso de inteligencia artificial como parte de su estrategia innovadora, los pioneros de la economía colaborativa también han liderado el camino para capitalizar los activos infrautilizados. Airbnb, Lyft y Uber han construido reinos empresariales al proporcionar vías para que las personas se beneficien de la combinación de sus propios recursos físicos preexistentes y las plataformas digitales de las empresas.
Para tener una ventaja sobre los nombres más importantes en el juego de la innovación, como Amazon, una empresa debería proporcionar la misma experiencia de servicio al cliente eficiente y también crear una conexión interpersonal mejorada que ninguna IA pueda proporcionar. En otras palabras, tendrían que aprovechar un activo infrautilizado al que estos gigantes no tienen acceso.
La industria de la venta directa está preparada para hacer precisamente eso, con sus cientos de miles de miembros, pero requerirá enseñar a los distribuidores cómo aprovechar su propio activo infrautilizado (su tiempo) para crear una experiencia personalizada y disruptiva del mercado para los clientes. Esta sin duda es una gran oportunidad para el mercadeo en red, cómo pueda aprovecharla cada empresa es todavía una pregunta abierta que está por resolverse.
Con información de Direct Selling News.
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