Los beneficios que le deja a AMWAY su ESTRATEGIA de “Hecho en Estados Unidos”

En estas elecciones presidenciales, las empresas que reducen sus costos laborales al participar en la deslocalización han recibido fuertes críticas. Amway, una de las compañías de mercadeo en red más grande del mundo, es una empresa global con sede en los Estados Unidos que sería difícil criticar por estos motivos. Muchos de sus productos que se comercializan en gran medida en el extranjero, en realidad aprovechan el rotulo de “Hecho en Estados Unidos” como un punto clave para su distribución.

El mayor mercado de la compañía para sus productos de nutrición, belleza y hogar es China; y tienen fuertes pedidos en toda Asia; Estados Unidos representa apenas el 10 por ciento de sus negocios. La compañía ha ubicado la mayoría de sus instalaciones de fabricación en tres ciudades estadounidenses, y ha invertido US$ 335 millones en mejoras de elaboración en los últimos cuatro años, la mayoría de los cuales se gastaron en suelo norteamericano.

Amway ha abierto una planta de US$ 81 millones en Ada, Michigan, para fabricar tabletas de gel blando.

Y cuando deciden elaborar algunos productos en el extranjero, los costos laborales no impulsan la decisión. En muchas de sus categorías de elementos, del 80 al 85 por ciento del costo de los artículos terminados está invertido en materia prima y componentes. El trabajo de elaboración representa solo del 6 al 10 por ciento de los costos totales de sus productos.

¿Por qué Amway ha invertido tanto en la fabricación en los Estados Unidos? No es altruismo. George Calvert, Jefe de Cadena de Suministro y Oficial de I + D (Investigación + Desarrollo) en Amway, me describió recientemente los motivos de las elecciones que hacen para los sitios donde van a invertir. El Dr. Calvert tiene un Ph.D. en Química y dirigió el departamento de I + D antes de ser puesto a cargo de la cadena de suministro de Amway.

Para comprender las opciones, debes entender el negocio. Explicó que los productos desarrollados para ser distribuidos para el modelo de mercadeo en red deben ser diferentes de los demás en el mercado. “Desarrollamos productos con entregables específicos que son únicos. Estos productos, lo que son y cómo funcionan, deben ser explicados por alguien que los conozca. Un buen artículo para el estante de la tienda no es necesariamente un buen elemento en el mercadeo en red”.

Su cadena de suministro integrada verticalmente es una de las más largas de la industria. Además de operar plantas, poseen granjas orgánicas. Estos ranchos están en Brasil, México y el estado de Washington donde cultivan y cosechan ingredientes botánicos clave como la equinácea, la espinaca, la alfalfa, el berro y las cerezas. Luego toman esas plantas y fabrican productos intermedios. Las cerezas, por ejemplo, se procesan para la vitamina C. Estas sustancias intermedias las usan en sus propios productos y también las venden a otras compañías.

Recogen, embalan y envían más de 120 millones de pedidos de una red de distribución global de más de 100 instalaciones. Y si bien son una organización de mercadeo en red y remiten directamente a sus representantes, también tienen más de 300 tiendas, principalmente en China, a las que despachan productos.

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Hace seis años, esta empresa estadounidense con pedidos globales sintió que necesitaban considerar la tercerización. “Obtuvimos el abastecimiento externo al principio”, dijo el Dr. Calvert. “Nos metimos en una habitación y el equipo generó 50 ideas viables de lo que podríamos obtener afuera. Comenzamos analizando la externalización de nuestras barras de alimentos y etiquetas de productos”.

Pero luego comenzaron a mirar de cerca lo que podría subcontratarse; “Nos metimos en el análisis de esos proyectos y sugirieron ciertos temas”. Tanto las preferencias del consumidor como la economía debían examinarse al tomar decisiones sobre la ubicación de la planta. Esto, explicó el Dr. Calvert, dictó un conjunto diferente de estrategias.

En nutrición, una línea comercial que representa casi la mitad de sus despachos, la seguridad y la confianza son cuestiones clave. “En los países asiáticos”, dijo el Dr. Calvert, “el rotulo ´Hecho en Estados Unidos´ tiene prestigio debido a la seguridad y la trazabilidad del sistema alimentario estadounidense”. La deslocalización clara de la producción de barras de alimentos sería una opción incorrecta. “De manera similar, los consumidores quieren productos de belleza de Estados Unidos, Francia, Japón o Corea, no de países en desarrollo”.

Qué artículos intermedios crecen versus qué se compra es una opción de producto por producto. “No tenemos granjas de palmeras para los ingredientes que se utilizarán en la mercancía que se elabora para el cuidado doméstico. Solo cultivamos lo que marcará la diferencia para el consumidor”, explicó el Dr. Calvert. “Comprender las preferencias del comprador es fundamental para el diseño de la cadena de suministro”.

Además de la preferencia del cliente, el otro conductor sobre dónde se fabrican los bienes es la economía. “No cuesta casi nada enviar un artículo de nutrición en todo el mundo”, dijo el Dr. Calvert. El transporte es solo el 0.1 por ciento del costo de estos productos. Los líquidos para el cuidado en el hogar, que tienen alto peso, cuentan con diferentes aspectos económicos. Para estos productos, el 15 por ciento del precio de desembarque se basa en los valores de transporte. Además, con estos elementos, los consumidores se preocupan más por el valor del artículo. Simplemente no tiene sentido fabricar este tipo de productos en los Estados Unidos y luego “pagar para enviar líquidos por vía marítima”.

Amway tiene una de las cuotas de mercado más grandes del mundo para sistemas de tratamiento de agua, que se compran ampliamente en países asiáticos. Para estos productos, la confiabilidad es crítica. “En un negocio de marketing directo, un agente distribuye a sus vecinos”. Y para un consumidor asiático, estos son productos caros, de US$ 600 a US$ 1,000 dólares. “No queremos que nuestros agentes tengan que explicar por qué estos productos no funcionan, por lo que hacemos todo lo posible para asegurarnos de que continúen funcionando”.

Amway ha mantenido la I + D para estos productos en territorio estadounidense, pero los fabrica en Malasia. Su socio de fabricación por contrato ha demostrado que pueden hacer un artículo de calidad. “La fabricación por contrato de bienes duraderos y electrónicos se ha vuelto muy confiable en Asia”. Pero existen otras ventajas en la cadena de suministro al tener los productos fabricados en la misma región donde se compran.

“Estos son productos de pedido volátil”, afirmó el Dr. Calvert. “Si algo como la gripe asiática se desata, hay grandes picos en la demanda: picos del 100 al 200 por ciento”. Además, si se fabrican en los Estados Unidos se convierten en cadenas de suministro de tiempo prolongado. Para obtener las placas de circuitos de Asia, enviarlas a Estados Unidos y hacerlas allí, para luego reenviar los productos a ese continente requiere 130 días de anticipación. Al fabricar los artículos en suelo asiático, el plazo de entrega se reduce a 25 días. Esto hace que Amway sea más receptivo a las sobretensiones de demanda y significa que hay menos entregas perdidas. También se ahorran tarifas mediante la fabricación de productos y la adquisición de componentes de las naciones donde se comprarán estos elementos.

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Al tomar las decisiones correctas de compraventa frente a los ingredientes, así como las determinaciones sobre dónde se deben realizar los productos, el Dr. Calvert destacó con grandes elogios a su grupo de ingeniería y de comercio. “¡Analítica! Una de las formas en que ganamos es debido a la fortaleza de esta función”. Su grupo de ingeniería central realiza análisis muy detallados con respuestas rápidas en torno a estas decisiones.

“También necesitas un gran grupo de intercambio. Ellos valen más que su peso en oro. Un buen número de nuestros empleados están en el terreno en los mercados que servimos. El cumplimiento comercial global ya no es país por país. Cada vez más, los organismos reguladores están hablando entre sí. Si surge un problema en una nación, aparece en todo el mundo. Es realmente crítico que documentemos extensamente de dónde provienen los componentes que entran en la elaboración de nuestros productos”.

Al comienzo de nuestra conversación, mencioné que era inusual que el jefe de la cadena de suministro también estuviera a cargo de I + D. El Dr. Calvert se dirigió a este tema casi al final de nuestra entrevista: “No me puedo imaginar lo difícil que sería tener compras, fabricación, el grupo comercial e I + D en diferentes silos cuando se trata de desarrollar y aprovisionar bienes. El grupo con el que trabajo dicta todo sobre el producto, cómo se construye, su origen y dónde se elabora”.

Claramente, ese plan está funcionando en Amway. El Dr. Calvert resumió las cosas diciendo: “En los últimos años, hemos ahorrado cientos de millones de dólares manteniendo la calidad en niveles previos o mejores, y en un gran número de casos hemos reducido nuestros plazos de entrega”.

Vía | Forbes

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