Seth Godin publicó este 20 de junio una de sus piezas más breves del mes, apenas cinco frases, y al mismo tiempo una de las más útiles para cualquiera que tenga que decidir cuánto pulir antes de enviar. La imagen central cabe en dos líneas: un barco de treinta metros que está 99% terminado se va a hundir antes de salir del muelle, porque el hueco que falta basta para llenarlo de agua. Una pasta al horno que es 99% tan rica como la mejor pasta al horno jamás hecha alcanza para servirla en cualquier mesa, porque ese 1% nadie lo va a notar. La distinción que propone Godin no es entre mediocridad y perfección. Es entre dos tipos de proyectos en los que la palabra «casi» significa cosas distintas, y la mayoría de los problemas operativos del empresario nacen de confundirlos.
La pregunta operativa que deja Godin —cuál es la mejor asignación de esfuerzo para deleitar al cliente— es la que rara vez se hace explícita en la rutina de trabajo. Se asume que «más pulido» es siempre mejor. Y no lo es. Pulir un barco al 99,5% solo retrasa el hundimiento; el problema sigue ahí. Pulir una pasta al 99,5% gasta horas que el comensal jamás va a percibir, y que pertenecían a otra tarea pendiente. La diferencia entre operar como artesano y operar como ingeniero no es la disciplina; es saber qué pide cada cosa que sale por la puerta.
La aplicación al sector de venta directa es directa y se decide en el detalle. Una llamada de prospección que sale 98% impecable y 2% torpe casi siempre funciona, porque el prospecto perdona la imperfección humana y reacciona al fondo de la propuesta. Es pasta. Un sistema de pago de comisiones que sale 99% correcto y 1% confuso no funciona, porque el 1% se vuelve la única conversación durante semanas, erosiona la confianza y cuesta más reparar de lo que costó construir bien. Es barco. La planilla con la que un líder presenta el plan de negocios a su equipo puede salir con un par de ajustes pendientes; nadie se va a fijar. La carta de bienvenida que un distribuidor recibe el día que se afilia, en cambio, define el tono de la relación entera; ese 1% sí pesa.
El criterio operativo se decide preguntándose por la asimetría. ¿Qué pasa si lo que falta no se completa? Si la respuesta es «el cliente no nota nada, el producto sigue cumpliendo», es pasta. Si la respuesta es «el cliente pierde dinero, la confianza se rompe, la red se entera», es barco. En las empresas de venta directa esta diferencia es especialmente cruel porque las redes amplifican lo bueno y lo malo a velocidad inusual. Un beneficio nuevo que sale 95% bien se viraliza igual: el 5% se discute en privado, no en redes. Un error en el cálculo de un rango se viraliza también: el 1% mal se convierte, en setenta y dos horas, en el único tema de un grupo de quinientos.
Hay otra cara del criterio de Godin que conviene leer al revés. El perfeccionismo crónico —el que pospone publicar, lanzar, llamar o cerrar hasta que algo esté «listo de verdad»— suele ser una respuesta correcta aplicada al material equivocado. Tratar la próxima publicación como si fuera un barco es la receta para no publicar nunca. Tratar la próxima licencia regulatoria de la empresa como si fuera pasta es la receta para una multa. El empresario maduro no es el que pule más; es el que sabe en qué momento dejar de pulir porque el siguiente porcentaje no rinde.
La pieza de Godin no resuelve qué proyecto es de qué tipo. Ese diagnóstico queda en cabeza del operador. Lo que la pieza hace es algo más valioso: instala una categoría de decisión donde antes había una sola palabra —«calidad»— y todo cabía dentro. Separar barcos de pastas obliga a pensar cada entrega antes de mandarla a producción. Es trabajo conceptual que ahorra horas operativas. Una vez que la pregunta entra al hábito, deja de ser un análisis y se vuelve un filtro: barco o pasta, listo, así de simple.
La regla, traducida a una frase, queda así: hay tareas en las que el último 1% es el todo, y tareas en las que el primer 80% ya es suficiente. Confundirlas cuesta caro en las dos direcciones. Pulir lo que no hacía falta consume el tiempo que faltaba para lo que sí. Soltar lo que no estaba listo hunde el resto del esfuerzo. El que distingue las dos cosas a tiempo trabaja menos y entrega más. El que no distingue acumula barcos a medio terminar y pastas demasiado horneadas. Ambas costaron lo mismo. Solo una de las dos cumple.
Adaptado del artículo «99% might be enough (or not)» publicado originalmente en Seth Godin.
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