Amway India y su visión para un mundo post-pandemia

La compañía de venta directa sigue siendo la más grande en el mercado indio y ha revelado su estrategia de reestructuración para fortalecerse en este mercado.

22 de mayo de 2020
Foto: Amway

Amway, la principal compañía de venta directa de bienes de consumo de la India, se está reinventando a sí misma en los tiempos del COVID-19 para mitigar los innumerables desafíos pandémicos dando continuidad a su negocio.

Los cuatro pilares clave de una vida post-COVID en Amway incluyen permitir un cambio de paradigma de tecnología a uno de alta tecnología, reutilizar sus tiendas físicas bajo una presencia en tierra muy reducida, un cambio estratégico hacia la construcción de un modelo de entrega bajo alianzas nacionales de múltiples proveedores claramente estructuradas y un mega impulso a la cartera de productos de inmunidad y nutrición.

Basándose en los principios generales del plan de continuidad del negocio en tiempos del COVID-19 y con otros factores en mente, el CEO de Amway India Enterprises, Anshu Budhraja, dijo a Moneycontrol en una entrevista que “antes del COVID-19 o en este momento, la primera mitad del año es un momento de desafío, pero el segundo la mitad del año es un momento de esperanza y de reconstrucción, reinventando el mercado a medida que los consumidores y todos nosotros evolucionamos hacia el nuevo futuro digital”.

Según diversas estimaciones de la industria, la industria de ventas directas creció alrededor del 13 por ciento de USD 1.633 millones (Rs 11,670 millones de rupias) a USD 1830 millones (Rs 13,080 millones de rupias) en 2018 en India. La industria india ha crecido a una tasa compuesta anual del 10.7 por ciento desde 2015-2018.

La industria de venta directa tiene un inmenso potencial de crecimiento en la India. Según el informe FICCI-KPMG sobre venta directa, se estima que la industria crecerá a USD 9,1 mil millones (Rs 65,000 millones de rupias) para 2025 a una tasa compuesta anual de alrededor del 24 por ciento durante un período de 10 años.

Pero la pandemia ha afectado duramente al negocio vertical debido a la interrupción en la fabricación y al cierre de almacenes y tiendas. Esto ha obligado a Amway a buscar soluciones innovadoras para garantizar la normalidad comercial.

Al establecer la hoja de ruta digital, el CEO de Amway India dijo: “Estamos aprovechando la tecnología digital al realizar todas las reuniones importantes y programas de capacitación con vendedores directos en línea. Hay una aceleración en la plataforma digital. Es educativo ver cómo la oferta digital se conecta con el mundo, incluidos los consumidores y los canales para nuestro negocio”.

Budhraja reveló que Amway invertiría mucho en los próximos seis meses a un año para mejorar la capacidad y la competencia en torno a la infraestructura digital. “El setenta por ciento de nuestro negocio se llevó a cabo a través de nuestras 140 tiendas y el 100 por ciento de la noche a la mañana se realiza en línea en el sitio web. Tal vez la gente regrese allí, pero ahora se sienten más productivos y se sienten más conectados”.

¿Esto ahora significa el final para las tiendas físicas? El CEO admitió una nueva vida e identidad para estas tiendas a medida que la empresa impulsa la adaptación digital. “Necesitamos reutilizar nuestras tiendas para ofrecer una nueva propuesta de valor. Estamos teniendo una mirada más cercana. Es posible que tengamos que cambiarles el tamaño. Tienen que mantenerse relevantes. Para la demostración hay una hoja de ruta, pero hay que esperar a ver cómo se puede ejecutar”.

Desde la perspectiva de la cartera de productos, Amway ha sido testigo de un cambio significativo de comportamiento y actitud hacia productos de higiene personal y desarrollo de inmunidad. Ha habido un mayor enfoque en la atención preventiva y el bienestar holístico. Como resultado, se espera que las carteras de nutrición e higiene personal se conviertan en importantes impulsores comerciales. Budhraja estimó que el segmento de nutrición, que ahora es de aproximadamente 55 centavos por cada dólar, aumentaría de un 65 a un 70 por ciento de la facturación total de la base expandida.

En respuesta a una pregunta sobre el alejamiento del contacto personal hacia un modelo de entrega organizado, dijo: “Estamos poniendo energía allí para poder servir con toda nuestra entrega. Actualmente, servimos alrededor de 8,000 códigos PIN. Queremos aumentar eso y lograr un nivel de servicio más agudo para nuestros clientes. Obviamente no lo haremos nosotros mismos. Tendremos cuatro o cinco socios nacionales e integraremos tecnología en el back-end para asegurar que los clientes obtengan una gran experiencia”.

¿No se toparía con un cuello de botella regulatorio en vista de la forma en que se percibía el modelo de venta directa? “Hay una nueva regulación vigente en 2016, que entre otros, pone el máximo énfasis en brindar el máximo valor a los clientes”, dice el CEO.

Budhraja citó las credenciales de su compañía como fabricante indio y argumentó que los canales tradicionales habían sido optimizados. “El negocio se ha movido a modelos disruptivos y también estamos improvisando nuestros canales. Queremos agregar más valor al consumidor. Tiene que haber un punto de referencia en línea. ¿Puede nuestro distribuidor ser el punto de referencia y, lo más importante, proporcionar esa experiencia personal? Ese claramente es nuestro objetivo.”

Con información de Money Control.

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