El mercadeo en red, a menudo rodeado de escepticismo, se ha consolidado como un modelo de negocio viable para quienes logran estructurar sistemas de liderazgo y duplicación.
Raúl Tufik, empresario que actualmente dirige una organización de más de 50.000 personas en 18 países, detalla en esta entrevista su transición desde la academia tradicional hacia la industria del multinivel.
A través de un análisis de sus fracasos iniciales, su rutina operativa y sus criterios de selección de talento, expone la realidad de construir un patrimonio basado en los ingresos residuales y el desarrollo humano.
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Para contextualizar sus inicios, ¿cuál era su panorama profesional antes de incursionar en el mercadeo en red y qué detonó su interés en esta industria?
Antes de entrar a la industria, llevaba una vida académica tradicional. Estudiaba Administración de Empresas, me documentaba sobre negocios y discutía constantemente con mi círculo cercano sobre conceptos de abundancia y libertad financiera. Sin embargo, existía una paradoja: me preparaba para administrar, pero no poseía activos propios. Tenía claro que no deseaba limitar mi trayectoria a un empleo convencional.
En ese proceso descubrí el concepto de los ingresos residuales. La posibilidad de construir un activo, una empresa estable que no dependiera exclusivamente de intercambiar tiempo por dinero, y que incluso tuviera potencial hereditario, fue lo que me llevó a involucrarme de manera profesional.
¿En qué momento específico cambió su perspectiva y validó que el modelo multinivel era viable para construir una carrera a largo plazo?
Hubo dos hitos fundamentales. El primero fue de carácter humano: un integrante de mi equipo se acercó para agradecerme porque, gracias a esta oportunidad, su familia había mejorado su calidad de vida y recuperado la esperanza. En ese instante comprendí que el impacto trascendía lo económico; era una cuestión de responsabilidad social.
El segundo fue empírico y personal: a los 20 años, sin experiencia previa en el sector, generé ingresos por 7.000 dólares en un solo mes durante mi primer año. Esa cifra confirmó que el modelo es plenamente funcional cuando se ejecuta con disciplina y enfoque.
Los inicios en cualquier sector empresarial suelen ser complejos. ¿Cuáles fueron sus principales fracasos operativos y qué lecciones extrajo de ellos?
Mi red colapsó en dos ocasiones distintas, y ambas fueron procesos formativos severos. La primera caída se debió a un error de microgestión. Quería controlar cada variable: presentaciones, inscripciones, logística. Operaba desde el ego, lo que impidió que el equipo aprendiera a duplicar el sistema. Hoy reconozco ese patrón de inmediato cuando alguien me dice que desea «controlar a su equipo».
La segunda caída tuvo una raíz distinta: la falta de convicción. Me enfoqué exclusivamente en la comercialización de productos de salud y omití la oportunidad de negocio por temor al estigma social asociado al multinivel. Eso evidenció una carencia en mi propia educación sobre la industria. Como líder, si no hay una comprensión profunda del modelo, es imposible transmitirla al equipo.
Finalmente, al tercer intento logramos consolidarnos. Implementamos un sistema riguroso de capacitación, duplicación y desarrollo de liderazgo. Este modelo híbrido es el que hoy sostiene una organización estable en 18 países.
Proyectando su negocio hacia el futuro, ¿cuál es su visión de la industria para la próxima década?
Estoy convencido de que la adopción de este modelo de negocio crecerá significativamente, pero el mercado será más exigente: las personas elegirán corporaciones estables con proyecciones a largo plazo. Aún existe un gran déficit de información sobre el funcionamiento real de esta industria, lo cual representa una oportunidad inmensa en áreas de educación, liderazgo y expansión sostenida.
A nivel de gestión de talento, ¿qué indicadores busca en las personas con las que decide trabajar de manera directa?
Busco perfiles con una alta determinación de superación personal, pero condicionados a un deseo genuino de generar impacto en terceros. Los socios clave son aquellos que han internalizado una premisa básica: cuando el enfoque principal está en el desarrollo de las personas, los resultados financieros llegan por añadidura.
¿Cuál es la estructura de su jornada laboral cuando está enfocado operativamente en la expansión de su negocio?
Mi jornada operativa promedia unas cinco horas diarias, estructuradas en torno a tres actividades fundamentales:
Educación continua: Consumo diario de material formativo enfocado en crecimiento personal y liderazgo estratégico.
Prospección activa: Establecer contacto con al menos tres personas nuevas cada día, ya sean contactos directos o referidos con potencial dentro de la organización.
Cierre de ciclo: Gestión de seguimiento y cierre de negociaciones con al menos tres prospectos diariamente.
La consistencia en la ejecución de estas tareas simples es lo que, a largo plazo, genera rendimientos extraordinarios.
Manejar una red internacional implica lidiar con diversas culturas. ¿Cuáles son los valores innegociables que unifican a su organización?
La colaboración estructurada (apoyo de equipo), la ética profesional y la transparencia. Sin estos tres pilares, es imposible construir una organización que se sostenga en el tiempo, independientemente del mercado geográfico.
Para un emprendedor que se encuentra estancado en este modelo, ¿qué tres decisiones tácticas le sugeriría implementar de inmediato?
Establecer un compromiso operativo estricto de 90 días con un líder ascendente activo en la organización.
Comunicar este nivel de compromiso a su círculo íntimo, estableciendo expectativas claras sobre su dedicación y enfoque durante ese trimestre.
Garantizar la asistencia al próximo evento corporativo de gran magnitud, asumiendo la meta de llevar a 20 nuevos prospectos o socios.
En su etapa actual de expansión, ¿cuál es el perfil del socio estratégico con el que busca asociarse?
Actualmente, mi objetivo es identificar líderes clave dispuestos a asumir un compromiso mínimo de seis meses de trabajo intensivo. En la fase de evaluación inicial, analizo la motivación fundamental que los impulsa a buscar el éxito. Posteriormente, evalúo su disposición para ayudar a otros y su grado de «enseñabilidad» o capacidad para seguir un sistema probado.
Es de conocimiento público que codirige este negocio junto a su esposa, a quien conoció dentro de la misma industria. ¿Cómo ha sido el proceso de estructurar una empresa a nivel internacional trabajando en pareja?
Nos conocimos durante un viaje de incentivo de la compañía. Sin embargo, más que una coincidencia, lo considero un tema de visión compartida. La elección de la pareja es una de las decisiones estratégicas más importantes en la vida de un empresario; en el network marketing profesional, es vital contar con un socio de vida que entienda y respete las dinámicas del modelo.
Iniciamos nuestra gestión conjunta en 2016. En ese entonces, nuestro mayor capital no era financiero, sino una fuerte necesidad de crecimiento. Recientemente cumplimos una década liderando equipos juntos y mantenemos el mismo nivel de exigencia, ahora enfocado en garantizar que nuestros líderes alcancen resultados tangibles. No solo nos asociamos para generar capital, sino para formar profesionales. Como solemos decir: elegir correctamente a tu pareja puede multiplicar tu visión o, por el contrario, limitar tu destino.
Raúl Tufik está buscando a un grupo de 10 líderes para acompañarlos durante los próximos 6 meses. Si esto es algo de tu interés, escríbele directo a su WhatsApp o por su Instagram
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