Casi dos tumultuosos años después, la vida en la oficina apenas se parece al rígido modelo de nueve a cinco que ha definido la cultura laboral durante generaciones. La pandemia supuso la rápida aceptación y adaptación de una nueva forma de trabajar, y a medida que los equipos aprendían a colaborar virtualmente, los líderes del sector observaron en tiempo real cómo la productividad y la eficiencia no decaían y, en la mayoría de los casos, incluso mejoraban.
Para mantenerse en el juego, las empresas deben ofrecer flexibilidad y una categoría de beneficios que los trabajadores no se sentían autorizados a pedir antes.
Pero después de meses de desafíos en la cadena de suministro y restricciones geográficas, la pandemia tenía otra alarmante sorpresa bajo la manga: una escasez de mano de obra sin precedentes. Sólo en septiembre de 2021, más de 4,4 millones de trabajadores dejaron de trabajar. Con esta tendencia, bautizada como la «Gran Dimisión», las empresas buscan ahora contratar a partir de una reserva de talento que tiene un peso importante.
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Para mantenerse en el juego, las empresas deben ofrecer flexibilidad y una categoría de beneficios que los trabajadores no se sentían autorizados a pedir antes, como la oportunidad de construir sus carreras y pasar más tiempo con sus familias (todo ello mientras llevan pantalones cómodos).
Con nuevas métricas en la mano de cómo el trabajo remoto e híbrido puede tener un impacto positivo en el resultado final, los ejecutivos tienen ahora la oportunidad de remodelar lo que podría ser el trabajo para sus empleados y la fuerza de trabajo independiente. Pero, ¿estará el canal de venta directa dispuesto a reimaginar y reinventarse, no sólo para el campo sino también para los empleados corporativos?
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La confianza y la flexibilidad van de la mano
En Scentsy, el enfoque para desarrollar un modelo de trabajo para su base de trabajadores del conocimiento se ha transformado radicalmente. Su modelo corporativo en el campus, que antes era único, se ha convertido en un marco personalizable, adaptado a cada departamento y a cada directivo.
«Diría que Scentsy era un lugar que no era masivamente propicio a las opciones de trabajo flexible antes de la pandemia», dijo Mark Stastny, Director de Marketing de Scentsy. «Al salir de eso, nuestra visión del mundo cambió y nos obligó a poner en marcha no sólo soluciones tecnológicas, sino también un nivel de cambio cultural y de confianza».
Stastny dice que la mentalidad corporativa por defecto de Scentsy asumía previamente que la creación de una cultura de colaboración que funcionara sin problemas a través de los límites del equipo requería que la gente se sentara en las mismas salas de conferencias.
Cuando la empresa se vio obligada a enviar a casa a gran parte de su fuerza de trabajo con conocimientos y a aprender a utilizar la tecnología de forma más productiva, el equipo corporativo descubrió que la colaboración no sólo podía darse de forma digital, sino que también hacía que todos fueran mejores comunicadores. Las reuniones se volvieron más intencionadas, con un objetivo muy claro, y las invitaciones a la sala de conferencias se abandonaron en favor de las que eran absolutamente necesarias para tomar la decisión.
Cuando se consideró prudente volver a la sede de la empresa, cada departamento pudo elegir lo que mejor funcionaba para su equipo. Para algunos, lo más lógico era volver a una estructura de oficina. Para otros, apoyarse en el trabajo a distancia era más eficiente. El resultado ha sido una cultura más saludable que atrae al talento adecuado.
«Lo que vimos fue que la productividad aumentó, y la gente estaba realmente más feliz en cierto modo en relación con la flexibilidad que les daba en sus vidas», dijo Stastny. «Las reuniones híbridas siguen sin ser muy divertidas, pero lo que aprendimos es que podíamos confiar en ellas».
La nueva etiqueta de la oficina
MONAT, que recientemente tomó la decisión de poner fin al contrato de arrendamiento de su antigua oficina mientras construye una nueva instalación de distribución y oficinas en los suburbios de Miami, ha pasado a un modelo «por defecto» y confía en plataformas tecnológicas como Miro, que proporciona pizarras virtuales mientras tanto. El resto de las instalaciones de la empresa sólo se utilizan ahora para reuniones presenciales de alto valor.
Cuando se consideró prudente volver a la sede de la empresa, cada departamento pudo elegir lo que mejor funcionaba para su equipo.
Esta advertencia es algo que muchas empresas, incluso las que se han vuelto totalmente remotas, siguen comprobando: que hay una tremenda transparencia de pensamiento que sólo puede provenir de las bromas de la fuente de agua, de la comunicación no verbal y de la energía contagiosa de una exitosa sesión de lluvia de ideas en grupo. Sin embargo, las lecciones de los dos últimos años han enseñado a los ejecutivos a dirigir mejor esas reuniones, ya sean virtuales o presenciales, manejando con más habilidad la tecnología integrada existente.
«La proliferación de reuniones, una vez que el intercambio informal de información en la oficina ya no era una opción, obligó a una disciplina en torno a la asistencia a las reuniones, a ser intencional con quién se incluye en los correos electrónicos, y reforzó un enfoque en la contribución específica de cada miembro del equipo a cada iniciativa», dijo Jacob McLain, Vicepresidente Senior y Director de Estrategia de MONAT.
El tiempo forzado fuera de la oficina dio a los líderes la oportunidad de reevaluar el sistema de trabajo, midiendo con una nueva perspectiva el retorno de la inversión incluso en la etiqueta subconsciente de la oficina, como la cantidad de tiempo que se bloquea automáticamente para las reuniones en una invitación de grupo.
«Hemos aprendido que todas las reuniones no tienen que ser de una hora sólo porque es un mecanismo de programación conveniente en nuestro calendario digital», dijo Stastny. «Ahora tendemos a intentar programar reuniones de menos tiempo y luego programar otra, si es necesario. Nos obliga a tomar esa decisión en un plazo más corto».
Es más: Los ejecutivos han descubierto que algunas decisiones no deberían tomarse en absoluto en reuniones, ya sean virtuales o presenciales.
«Las reuniones, si no se gestionan adecuadamente, pueden ser una forma perezosa de hacer negocios», afirma Stastny. «Si entiendes las responsabilidades y quiénes son los que toman las decisiones dentro de la organización, hay formas mucho más eficientes de tomar decisiones y hacer avanzar el negocio que reunir a 12 o 14 personas en una sala y tener una discusión al respecto».
Permiso para jugar
Los distribuidores no estuvieron exentos de los desafíos de la pandemia en el lugar de trabajo. Aunque la mayoría de las empresas de venta directa ya habían recurrido a los eventos en línea y a los grupos de Facebook en lugar de las reuniones en fiestas antes de los cierres regionales, los distribuidores tuvieron que encontrar nuevas vías para llegar a los clientes cuando las salas de estar y las cafeterías ya no eran una opción.
Para los consultores de Scentsy, las plataformas de mensajería se convirtieron en la herramienta sorprendentemente poderosa de elección para interactuar con el campo e invitar a los clientes a comprometerse con los productos.
«Es casi como si la mayor parte de la energía de la fiesta se hubiera trasladado a esa plataforma de mensajería», dijo Stastny. «Sí, suele haber una fiesta vinculada a Facebook, pero está ocurriendo en la plataforma de texto».
Al igual que el equipo de la oficina corporativa, los distribuidores y sus clientes también han pasado los dos últimos años evaluando su relación con el trabajo, las amistades y las tareas cotidianas, como las compras, y cómo quieren que cada categoría encaje en sus vidas. Recibir el contenido de las compras a través de un mensaje, en lugar de un evento de compras virtual o en persona en tiempo real, permite a los clientes la flexibilidad de absorber y actuar sobre la información cuando les resulte conveniente.
«Siempre buscamos formas de hacer que el contacto con el cliente y su participación sean lo más eficientes posible», dijo Stastny. «Tiene que haber una ganancia de eficiencia para que la gente quiera recibir el contenido de esa manera, y eso nos ha pillado por sorpresa».
Con esta idea, el enfoque de «lo digital primero» es ahora innegociable para todos los elementos del negocio, desde la incorporación hasta el servicio al cliente. La formación, las guías de los productos, los detalles de los envíos, las comunicaciones con la línea superior… todos los puntos de contacto deben ser aptos para el móvil. Para MONAT, esto ha supuesto captar la ventaja que supone la venta relacional y activarla mediante recursos digitales.
«La tecnología móvil tendrá permiso para jugar en nuestro canal», dijo McLain. «Muchas empresas compran tecnología y adaptan su negocio a la tecnología, pero nosotros estamos adoptando el enfoque inverso. Estamos construyendo una tecnología a medida que aprovecha los aprendizajes de la pandemia en torno a la prueba, la conversión y el compromiso de los clientes, así como el desarrollo de las habilidades de los socios de mercado, y los orientamos hacia un enfoque digital.»
Reiniciando la normalidad
En muchos sentidos, los dos últimos años han sido como construir el avión mientras volaba. Las circunstancias exigieron una carrera loca para montar y construir una nueva infraestructura organizativa sin mucha preparación ni la comodidad de los ritmos familiares, y muchos dentro de la industria minorista y de servicios se desmoronaron bajo el peso de estas tareas. Y aunque el sector de la venta directa, con su mano de obra de distribuidores a distancia y sus plataformas de comercio electrónico establecidas, estaba posiblemente mejor preparado que otros sectores, no estuvo exento de obstáculos.
«El comercio minorista está en declive; el comercio electrónico es hipercompetitivo y juega en un espacio de consumidores que cambian de marca impulsivamente», dijo McLain. «Nuestro canal tendrá que tener en cuenta nuestra ventaja competitiva -la conexión personal-, pero proporcionar las herramientas para que nuestros distribuidores impulsen esa conexión fuera de las fiestas, los cuadernos de trabajo y las reuniones de equipo». La digitalización de lo que ha sido eficaz durante décadas debería ser una prioridad para todos nosotros en el canal.»
Personalizar las conexiones digitales para crear intimidad entre los distribuidores y fidelizar a los clientes a través de plataformas tecnológicas es la próxima frontera del sector, según McLain. Presentarse digitalmente supondrá importantes inversiones en tecnología móvil y de comercio electrónico, pero en un mundo que está adoptando rápidamente un entorno de trabajo exclusivamente digital, será un requisito previo para el éxito.
A medida que el mundo va superando lo que, con suerte, será la última y desafiante colina de esta pandemia, la industria tiene ahora la oportunidad de reflexionar sobre las lecciones aprendidas acerca de cómo diseñar una cultura de oficina saludable y productiva y reiniciar lo que será «normal» a partir de ahora.
«Scentsy siempre ha tenido el valor de que queremos que la gente se comprometa significativamente con el trabajo, pero no queremos que el trabajo lo sea todo para ellos», dijo Stastny. «Creo que esa dinámica, que ha existido durante algún tiempo, se ha acelerado gracias a lo que hemos aprendido a través del COVID. Independientemente de lo que ocurra después de la pandemia, nunca volveremos a ser como antes».
Vía | Direct Selling News
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