*El siguiente artículo fue escrito por Heather Chastain y fue publicado originalmente en Direct Selling News.
No estoy segura de que el mundo necesite otra pontificación sobre estrategias de liderazgo con viñetas, listas numeradas y lenguaje corporativo. Pero como expresidente de algunas marcas icónicas de venta directa y habiendo asesorando y brindado consultoría a muchas otras compañías increíbles tanto dentro como fuera de nuestro canal, he visto algunos puntos ciegos comunes que incluso los ejecutivos experimentados pueden pasar por alto fácilmente.
Entonces, sin viñetas ni números a la vista, aquí hay algunas sugerencias para mejorar tu juego de liderazgo:
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Recuerda tu poder como líder
La conexión genuina en las empresas comienza en la parte superior. La comunidad dentro de tu organización no vive en el grupo de Facebook de la empresa ni en los canales de Slack. La verdadera comunidad comienza en TU oficina, generando confianza, compañerismo y apertura con todo el equipo. Sabemos la importancia del reconocimiento para motivar a nuestros líderes de campo, pero a menudo no empleamos esas mismas prácticas en nuestras oficinas centrales.
La creación de una comunidad leal comienza escuchando las oportunidades para reconocer y celebrar las contribuciones en todos los niveles.
Los líderes ejecutivos deben buscar oportunidades para resaltar un trabajo bien hecho, sin importar cuán significativo o mundano sea.
Pero asegúrate de reconocer las cosas correctas. Demasiadas veces, reconocemos a aquellos que trabajaron toda la noche o solucionaron un problema loco mientras pasamos por alto a los planificadores, los mantenedores, los hacedores, ¡aquellos que nos mantienen adelantados, encaminados y nos ayudan a evitar problemas sin que nos demos cuenta! Convertirte en un reconocedor de clase mundial modelará este comportamiento para los demás: te sorprenderá de lo rápido que se multiplican los buenos comportamientos y del impacto positivo que puedes tener en tu equipo.
Nuestros equipos buscan en nosotros todas las señales… todo el tiempo. Nuestra confianza, nuestra energía, nuestra creencia en nuestra misión es vista, sentida y reflejada por todos los que nos rodean. Nuestra voluntad de abordar nuestro negocio con un optimismo incansable, sin cinismo, independientemente de lo que esté sucediendo, marcará la diferencia en la moral, la retención, las referencias y, en general, grupos de personas felices y de alto rendimiento.
No tenemos el lujo de un mal día. Bueno, ¡no más de una o dos veces al año, de todos modos! Tenemos una mayor obligación de ver siempre el panorama general y saber que tenemos el poder de impactar realmente en la calidad de vida de muchas, muchas personas.
Descubrí que cuando puedo mantener la vista en el horizonte (hablando metafóricamente, dada mi vista actual de las montañas) y mi mano firme en el volante (para ver cuántas metáforas puedo cortar), mi impacto como líder se multiplica por diez. . ¿Y un pequeño secreto? Toda esa determinación cruda de permanecer positivo también tiene el impacto más extraño en ti. ¿Alguna suposición? Sí… serás más positivo. Y eso es algo bueno, pase lo que pase.
Logra el equilibrio correcto entre lo emocional y lo racional
Protégete de reacciones y respuestas demasiado emocionales, particularmente cuando se trate de puntos de diferencia entre las organizaciones de campo y el liderazgo al interior de la compañía. Tú y los miembros de tu equipo toman decisiones a corto y largo plazo en función de lo que creen que es el mejor curso de acción para tu marca. Al implementar el cambio en el campo, seguramente habrá defensores y adversarios. Es muy fácil pasar a un modo reactivo basado en una publicación que alguien hace o en escuchar a una o tres personas que hablan con voz fuerte y que pueden estar descontentos con el cambio. Mantén la calma, mantente firme.
Esto también se aplica internamente, particularmente cuando se trabaja a través de un cambio significativo. Hay un punto en cualquier proyecto, lanzamiento, implementación o iniciativa (inserte aquí su palabra del día para el cambio) en el que todos quieren permanecer inmóviles o hacer cambios en direcciones opuestas a la tuya. A veces por agotamiento ya veces por un núcleo de una buena razón.
Como líderes, siempre debemos ser reflexivos y estar abiertos a los cambios, pero a veces hay que buscar un consenso y lo que sea mejor para todos.
Recuérdate a ti mismo que, como líder, a menudo tienes un punto de vista único sobre un proyecto: tu punto de vista te permite ver cosas que tu equipo no siempre puede ver. O tal vez tengas una idea más clara de cómo encaja esto en tu visión general. Cuando el disenso se cuela (menor o mayor) siempre es bueno: (disculpas por romper la promesa de no hacer listas numeradas, pero estas son más como instrucciones, así que espero que me perdones):
1/ Escucha y comprende la inquietud. Sin embargo, escucha de verdad. No asumas que sabes cuál es la preocupación más importante. Después de escuchar atentamente a los demás formula tu respuesta. He descubierto que si primero asumes que la otra persona tiene razón y tú estás equivocado, y luego escuchas, la prueba de eso (en lugar de al revés), en la mayoría de las veces aprenderás algo.
2/ Comparte esa retroalimentación con tus suposiciones originales y los fundamentos estratégicos del proyecto. Si es cierto, ¿cambiaría el resultado? ¿Cambiarás de curso?
3/ Aplica tu juicio con calma, racionalidad y minuciosidad. Ten suficiente confianza para cambiar de dirección si realmente crees que es lo correcto. Pero también ten suficiente confianza para no hacerlo, particularmente frente a la oposición.
4/ De cualquier manera, como líderes, estamos llamados a creer lo suficiente para todos. Reproducir nuestra visión una y otra vez, y una y otra vez. Concéntrate en lo que es posible; recuérdales a todos cómo se ve el futuro cuando alcancemos la meta; y alienta a aquellos cuya energía está decayendo.
Con el tiempo, tu equipo verá que tienes un enfoque equilibrado para la retroalimentación. Escuchas, piensas, respondes y actúas. No siempre de la manera que ellos quieren, pero siempre de una manera que consideres cuidadosamente la estrategia con la cual todos ustedes están trabajando.
Y hablando de estrategia….
Cíñete al plan, hasta que no debas hacerlo
Lo sé, suena insulso, pero no lo es. La génesis de este estímulo (o cuidado si lo prefieres) está en cómo vemos la estrategia. La planificación estratégica no es un evento de una sola vez; no es un departamento; no es una función subcontratada; no es algo que vaya en una carpeta en un estante. La estrategia es algo que deberíamos estar haciendo todos los días como parte de nuestras actividades diarias. Debe estar integrada en nuestros planes, reuniones y sesiones de priorización. Todos los días, todos los días.
Sin embargo, la estrategia tampoco puede ser rígida. Un plan estratégico bien desarrollado deja mucho espacio para las nuevas ideas, el programa inspirado en Ted-talk, la respuesta impulsada por la competencia… con un poco de espacio para la genialidad. Si nos arraigamos demasiado en esta idea de que debemos adherirnos al plan, independientemente de los resultados, entonces corremos el riesgo muy real (y muy grande) de perdernos una iniciativa brillante que cambiará el juego.
Tenemos una mayor obligación de ver siempre el panorama general y saber que tenemos el poder de impactar realmente en la calidad de vida de muchas, muchas personas.
¿Entonces lo que hay que hacer? ¿Seguir el plan sin cuestionar o implementar cada nueva idea brillante que se presente? Bueno… tampoco. Instala un sistema que mida el valor de cada idea nueva que se le ocurra al equipo. Compara el valor de esa idea con tu plan estratégico actual, cuantifica los beneficios frente a los costos… y decide.
Si estás agregando cosas nuevas a tu plan a mitad de ciclo, ¡genial! Pero asegúrate de comunicarlo de manera clara y transparente a todos los afectados. Si bien la primera reacción a un “cambio de plan” suele ser un poco de queja y gemido, he descubierto que se reemplaza rápidamente por entusiasmo e ideas creativas cuando los beneficios y la razón se explican de manera simple y clara. Incluso si no todos están de acuerdo, al menos respetarán que se pensó en el proceso y se sentirán más en control y empoderados.
Es especialmente importante estar al tanto de esto ahora que nuestro liderazgo está siendo probado como nunca antes. Los entornos de trabajo remoto significan que tenemos que trabajar más duro que nunca para liderar nuestros equipos, fomentar y cultivar la cultura y crear entornos en los que nuestras organizaciones puedan prosperar.
*HEATHER CHASTAIN, fundadora y directora ejecutiva de Bridgehead Collective, aporta un conocimiento impresionante de las ventas, el marketing, la fabricación y las operaciones, todo adquirido a lo largo de 20 años de experiencia en Shaklee, Arbonne y BeautiControl. También es la presentadora de Iconic Insights, un podcast mensual de DSN que presenta a líderes de opinión legendarios en y alrededor del mundo de la venta directa.
Con información de Direct Selling News.
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