*El siguiente artículo fue escrito por Gordon Hester y fue publicado originalmente en Direct Selling News. Aunque este artículo se centra en los procesos de cambio en entornos corporativos y de liderazgo ejecutivo, es publicado aquí como referencia de la importancia de los cambios en la industria y como guía para los líderes de campo en sus procesos de cambio.
El trabajo de un líder es construir las bases para garantizar el legado y el futuro de la empresa.
Como dice el adagio, el cambio es la única constante en la vida. Ray Kurzweil, director de ingeniería de Google y posiblemente el futurista número uno del mundo, señala que “el futuro será mucho más sorprendente de lo que la mayoría de la gente cree”. La razón por la que será más sorprendente, argumenta, es “porque pocos observadores han internalizado realmente las implicaciones del hecho de que el cambio en sí se está acelerando”.
En su libro titulado La singularidad está cerca, Kurzweil cita que el cambio en el corto plazo puede parecer lineal, pero se vuelve exponencial con el tiempo.
Para alguien que tenga 40 años en la actualidad, cuando tenga 60 en 2040, la tasa de cambio de paradigma será 4 veces superior a la actual. Experimentarán un año de cambio (según los estándares actuales) en tres meses. Para alguien que tiene 10 años hoy, cuando tenga 60, experimentará un año de cambio en 11 días.
Cambio para venta directa y mercadeo en red
He estado en ventas directas y mercadeo en red durante más de tres décadas. El cambio no es un concepto nuevo para nosotros. Si bien el cambio siempre ha sido una constante en los negocios, la realidad es que el mercado no se ajustará a la forma en que históricamente hemos administrado nuestros negocios. Peor aún, el hecho de no cambiar aumentará la velocidad de la falta de relevancia de una empresa a lo largo del tiempo. La falta de evolución se ha denominado a menudo como una “muerte lenta” de una empresa. Hoy en día, las consecuencias de no evolucionar son más drásticas y rápidas para el futuro de cualquier empresa. ¡El mensaje fundamental para todas las empresas heredadas es aceptar el cambio ahora!
Las fuerzas intemporales que impulsan el cambio en la actualidad son los fundamentos de la adquisición de un cliente, la retención de un cliente, la contratación de nuevos representantes y mantener a esos representantes comprometidos con nuestro negocio. Sin embargo, la forma en que se practican en el mercado está cambiando rápidamente.
Estamos viendo un cambio importante en la fusión de los aspectos online y offline de nuestro negocio. Hace unos meses, escribí un artículo para DSN que discutía este concepto: El amanecer del movimiento físico digital en la venta directa.
Vemos que la tecnología y los datos juegan un papel más importante en las empresas de venta directa a nivel interno y en el campo. Un estudio de transformación digital de la DSA publicado a principios de este año señaló que la empresa promedio está gastando alrededor del 8 por ciento de los ingresos en tecnología, lo que representa un aumento de casi el 400 por ciento con respecto a lo que era hace seis años. Algunas de las empresas más grandes están gastando entre el 13 y el 18 por ciento. Además, estamos viendo un mayor nivel de competencia para los nuevos empresarios a medida que las empresas utilizan un modelo empresarial de contratistas independientes para construir una fuerza de ventas. El impacto de estas tendencias está en su infancia y su importancia se magnificará en los próximos años. Esta es otra razón por la que esperar para realizar cambios clave es una decisión peligrosa para cualquier empresa de la industria.
Dos obstáculos fundamentales que deben cambiar para las empresas de la venta directa heredables
El cambio es un desafío especial para las empresas heredables. Estas se enfrentan a obstáculos únicos para el cambio frente a las nuevas empresas y las empresas en etapa inicial. A continuación se muestran los dos obstáculos principales que encuentro cuando trabajo con empresas heredables:
Obstáculo 1: Falta de comprensión de cómo cambiar
El paso número 1 es un análisis de lo que se necesita cambiar. Aquí es donde una empresa y su equipo de liderazgo pueden identificar y analizar el área o áreas en las que deben cambiar.
El paso 2 es el “gran avance”. Ésta es la parte más importante del proceso de cambio. Un gran avance se define como un momento en el tiempo en el que existe un compromiso absoluto con el cambio. Con el cambio, a menudo es importante quemar el barco para no poder regresar a la “isla de la seguridad”. Esto es tan importante porque sin este nivel de resolución, es solo cuestión de tiempo antes de que algunas derrotas de obstáculos cambien.
El paso 3 es definir un plan. Hay un concepto importante en lo que respecta a la gestión del cambio. Ese concepto es que la velocidad mata cuando viola los fundamentos clave. Muy a menudo, el cambio debe gestionarse en un proceso más a largo plazo que en un enfoque de “gran explosión” para la gestión del cambio. Nuestra industria es maestra en vender esperanza. Y vender el cambio no es diferente. Es importante no prometer demasiado ni cumplir menos. Si lo haces, es probable que crees brechas de confianza que son obstáculos masivos y hacen que el cambio sea prácticamente imposible.
El paso 4 es ejecutar el plan de una manera eficaz para minimizar el riesgo y maximizar los resultados que deseas obtener del cambio. El negocio es un juego de ejecución. Necesitas las voces adecuadas en el liderazgo que impulsa el cambio, y es esencial que estos líderes sean las voces de tu empresa. También necesitas un equipo talentoso y comprometido para ejecutar el plan.
El paso 5 es medir los resultados del cambio. Si bien la intuición tiene valor, los datos son clave para reconocer el mejor camino a seguir. Planifica continuar el proceso de cambio para comenzar el paso 1 nuevamente. Esta es una forma eficaz de crear un “ADN de cambio” frente a pensar que el cambio tiene algún punto final. Si bien algunos cambios son un evento, la mayoría de los cambios son un proceso continuo.
Obstáculo 2: Comprender y superar el miedo
Hay dos tipos de miedo. El primero es el miedo que es evolutivo y se define por nuestra respuesta de huida o lucha. El segundo miedo, más común en el mundo de los negocios, es el “miedo programado”. Todos nuestros cerebros funcionan de manera similar y se reenfocan de acuerdo a nuestras experiencias de vida. Nos enfocamos en algo, y luego nuestro cerebro pregunta ¿Qué significa esto? Así es como se crea nuestro sistema de creencias y esto controla muchas de las decisiones y acciones que tomamos en la vida. Cuando nuestras creencias son impulsadas por la repetición y las emociones, se vuelven más poderosas para nuestro cerebro y, a menudo, se convierten en las “vacas sagradas” que detienen el cambio. Es por eso que a menudo se dice que las siete palabras más caras en los negocios son “siempre lo hemos hecho de esta manera”.
Uno de los mayores temores está relacionado con la “curva en J”. El concepto de una curva en J es que la adopción de cambios reducirá los ingresos y la rentabilidad. Los líderes a menudo ven esto como un riesgo demasiado grande en lugar de una inversión en relevancia y un futuro mejor para la empresa y todos los involucrados en ella. El cambio favorece el liderazgo audaz, pero castiga a ese tipo de líderes si el cambio se realiza con demasiada rapidez o imprudencia.
Cuando se trata del miedo, uno de los mayores obstáculos que veo en las empresas es el miedo a que los líderes heredados abandonen su empresa. Muchos de estos líderes tienen relaciones a largo plazo con sus empresas. Se les prometió un camino hacia los ingresos pasivos y, una vez que los obtienen, luchan para protegerlos. Esta es una discusión más complicada ya que se relaciona con la gestión del cambio con este grupo. No puedo enfatizar lo suficiente la importancia de que estos líderes vean la adopción del cambio como una inversión en su futuro en lugar de que el cambio les quite algo. Este es un juego de comportamiento, y hay una forma de arte en cómo jugar este juego de manera efectiva.
Abordar el miedo requiere compasión, escucha y observación. Para abordar el miedo, en última instancia, se necesita un entorno psicológicamente seguro. El primer paso para crear un entorno psicológicamente seguro es reconocer que el miedo es una emoción sana. Reduce el costo del miedo de tu organización aumentando la seguridad psicológica de las personas que forman parte de ella, incluyendo tu propia seguridad.
Lecciones y perspectivas
Durante los últimos seis años, me he centrado principalmente en ayudar a las empresas a hacer evolucionar sus modelos de negocio. A lo largo del camino, he aprendido algunas lecciones clave tanto de mis éxitos como de mis fracasos. A continuación se incluye un resumen de estos conocimientos y lecciones:
- Construye una misión y una visión ligadas al cambio. Debes definir los objetivos finales de lo que la empresa busca convertirse en el futuro y su impacto en el mercado.
- Es importante construir un “plan de comportamiento”. Este es un documento que enumera todos los comportamientos que esperarás y exigirás de los integrantes de tu empresa. En última instancia, esta es tu estrella guía para tomar decisiones. Si no logras abordar el cambio sin este plan, encontrarás que las agendas propias y la mentalidad de los líderes clave dictarán las decisiones de la empresa. Esto hace que el cambio sea difícil y extremadamente político.
- En todo cambio, habrá ganadores y perdedores. Manejar las emociones de ambos es fundamental. La aceptación y la alineación son fundamentales con las partes interesadas clave.
- Hay 3 tipos de cáncer en los negocios: drama, división y apropiación. Puedes efectuar cambios dirigidos a las personas que impulsan estos comportamientos.
- El tomador de decisiones final de cualquier empresa probablemente determinará la dirección y el alcance del cambio. La limitación del cambio está en sus manos.
- Concéntrate en lo que puedes controlar o influir. Cuando se trata del campo, la influencia funciona mucho mejor que el control.
- El cambio ocurre en las trincheras, no en las salas de juntas.
- La confianza se construye con una serie de victorias. Cuantas más victorias, más fácil será ejecutar el cambio. Esto crea posibilidades que probablemente eran improbables durante el proceso de cambio inicial.
- Es mejor ser proactivo para gestionar el cambio. Si esperas a que el cambio se imponga a una empresa, el proceso de cambio se volverá mucho más desafiante.
- Si te niegas a aceptar el cambio, el futuro probablemente penalizará a todos los involucrados en tu empresa. Tu legado probablemente estará definido por tu incapacidad para evolucionar y cómo tu liderazgo llevó a la desaparición de tu empresa.
- Evita la tendencia a tener un nuevo héroe como la voz del cambio. El cambio debe consistir en practicar los comportamientos que deseas en tu empresa y practicar los fundamentos de una manera relevante.
Al final, las áreas siguientes siempre están en un estado constante de cambio. Cuanto más fuerte sea el “ADN del cambio y la innovación” para una empresa, mejor será para su futuro. La cultura es el diferenciador definitivo en la venta directa y el mercadeo en red. Es la base de su futuro.
Como líderes, nuestro trabajo es construir las bases para garantizar el legado y el futuro de la empresa. Esta es la responsabilidad de cualquier buen líder. Si bien la evolución de cualquier empresa heredable es un proceso difícil, cuanto más espere una empresa, más difícil será el cambio con el tiempo.
*Gordon Hester es un veterano de la industria de la venta directa, conferencista, consultor y autor consumado. Él está en el Comité de Investigación de la DSA, el Comité de Relaciones con el Gobierno de la DSA y está en la Junta de la DSEF. Hester es propietario de una empresa de tecnología de apilamiento, Shapetech Solutions.
Con información de Direct Selling News.
