Después de meses de examen de conciencia corporativo introspectivo y cambios internos y externos fundamentales, Mannatech, una compañía de mercadeo en red que opera en 26 mercados globales y tiene USD 5200 millones en ingresos totales durante 28 años, está experimentando un renacimiento por cuenta propia. La compañía de venta directa que cotiza en bolsa ha pasado por el timbre proverbial durante la última década y ahora parece estar lista para recuperar el impulso de su pasado con una nueva forma de hacer negocios que aparentemente ya impresionó a los inversionistas de Wall Street.
Mannatech experimentó un crecimiento de ventas de dos dígitos en todos los mercados, desde el más grande hasta el más pequeño: Corea del Sur, Gran China, Sudáfrica, España, México e incluso América del Norte, en 2021 y puso fin a una tendencia a la baja de 7 a 10 años. También tuvieron un aumento de las acciones de más de USD 30 desde solo USD 7 en marzo de 2020. Eso equivale a un crecimiento de las acciones de aproximadamente el 400 por ciento desde el comienzo de la pandemia.
El presidente y director ejecutivo Al Bala, un veterano de más de 40 años en la industria de la venta directa, se ríe entre dientes pensando en octubre de 2021 cuando la revista Entrepreneur promocionó a Mannatech como una acción de impulso ideal para aquellos que buscan agregar a su cartera a fin de año. Quedaron impresionados por un programa de recompra de adquisición de acciones aprobado por la Junta Directiva de Mannatech, diciendo que demostraba la solidez financiera de la empresa.
Los sólidos fundamentos de Mannatech se reflejaron en sus calificaciones de poder y la acción tuvo una calificación superior a ocho, lo que equivalía a una sólida calificación de comprador. Fueron clasificados como la número uno entre 71 acciones en la industria de bienes de consumo.
¿Una pequeña dosis de reivindicación? Quizás. Pero más exactamente, una indicación de cuán duro trabajaron Bala y sus equipos corporativos y de campo para cambiar una empresa que perdió su historia y posteriormente perdió su rumbo.
Contenido
La historia de fondo
Mannatech construyó la empresa basándose en una historia sobre productos asombrosos. Experimentaron un crecimiento y un impulso increíbles, especialmente en los primeros años. Las acciones de la empresa se desempeñaron bien y, a medida que la empresa creció, Mannatech atrajo a los vendedores en corto, quienes generalmente crean situaciones ventajosas para sus apuestas de que los precios de las acciones bajarían. La acción del Fiscal General de Texas en 2007 supuso un estigma para Mannatech, y los requisitos erosionaron la confianza dentro de su campo.
“Vimos que nuestro negocio pasó de USD 450 millones a literalmente alrededor de USD 150 millones. Entonces, cuando tienes ese tipo de caída en dos o tres años, eso afecta la psique del campo, pero también afecta la psique de la empresa”, compartió Bala. “Porque en ese momento, nos volvimos muy cautelosos, muy conservadores, lo que significa que realmente éramos muy cuidadosos con la forma en que se contábamos (nuestra) historia”.
Mannatech, que alguna vez fue considerada una compañía muy segura, cuyo discurso se centró en décadas de experiencia, un descubrimiento sorprendente, 154 patentes, clínica y ciencia, había perdido, en esencia, su historia. Cuando el campo preguntó a las empresas qué historia debían contar, Mannatech vaciló y se desarrolló un círculo vicioso que mantuvo a la empresa en una trayectoria descendente y la acercó cada vez más a la creencia de que el crecimiento ya no sería posible.
“Pero la generación de un Momentum resuelve el 80 por ciento de todos los problemas, ¿verdad? El Gran Momentum, lo llamamos. queremos tenerlo Cuando tienes el Momentum, es como si no pudieras hacer nada malo. Todo lo que tocas se convierte en oro, lo que tiende a hacernos un poco más arrogantes sobre lo que sabemos o no sabemos. Pero por otro lado, cuando no lo tienes, es doloroso y es difícil”, dijo Bala.
Mannatech luchó por recuperar el impulso durante años. No podían quedarse de brazos cruzados y ver cómo el negocio seguía cayendo. A veces sus intentos ayudaron un poco. A veces empeoraban las cosas. Luego, hace dos años, Bala experimentó una epifanía de impulso: “Es un trabajo interno”.
Se dio cuenta de que la psique del campo y la empresa debían pasar a primer plano. Faltaba un elemento casi espiritual y, para recuperar el impulso, sintió que Mannatech no podía ni debía tratar de remediarlo solo. Necesitaban ayuda externa: personas que tuvieran el marco adecuado para llevar a la empresa de vuelta a lo básico, eliminar todo y comenzar a construir nuevamente utilizando los fundamentos de la industria.
Obsesión positiva
En diciembre de 2019, el equipo de Mannatech conversó con Paul Adams y John Fleming sobre cómo crear, hacer crecer, modernizar, simplificar, clarificar y generar un enfoque de economía colaborativa. “Nuestra cultura no estaba lista, pero sabíamos que este cambio era necesario”, dijo Bala.
Se obsesionaron con la experiencia del cliente y crearon un equipo interno multifuncional para examinar cada punto de contacto con el cliente. Esto no solo mejoró las cosas tangibles, sino que también comenzó a cambiar la psique de los empleados al enfocarse en crear las mejores experiencias posibles para los clientes y asociados.
Según Patty Anthe, vicepresidenta de experiencia del cliente, el objetivo del equipo era sorprendentemente simple y directo. “Queríamos que fuera más fácil hacer negocios con Mannatech. Sabíamos que primero teníamos que crear un equipo cohesionado internamente antes de que pudiéramos crear cohesión con nuestro campo”.
Buscaron aportes de equipos corporativos, líderes de campo, líderes heredados y otros. Entonces, 632 páginas de informes estudios más tarde, se enteraron de que a Mannatech le faltaba enfoque, seguimiento y que había mucha frustración para todos.
“La gente nos amaba, pero habíamos empujado los límites de nuestra gracia. La tecnología, el envío, la falta de enfoque, la confianza, las creencias, la confianza, todo se retrasó interna y externamente, lo que genera una tensión innecesaria en el centro de llamadas”, explicó Bala.
Para mayo de 2020, la corrección de rumbo comenzó en serio. “Cada departamento, cada equipo estuvo involucrado. Le dimos a la gente la capacidad de poder tomar decisiones y resolver problemas. En poco tiempo, el progreso apareció. El servicio al cliente mejoró dramáticamente”, dijo Bala.
Se hizo más fácil hacer negocios con Mannatech y se generó una gran confianza interna y externamente, algo que necesitaban para profundizar en la misión, la visión y los valores corporativos que venían a continuación. Debatiendo, compartiendo, definiendo y creando algo que pudieran respaldar y rendir cuentas, Mannatech emergió con una cultura de liderazgo centrada en los principios de “mejorar juntos”.
Como explica Anthe, “aprendimos que crear una organización más centrada en el cliente es un viaje, no un destino. Ahora evaluamos, encuestamos, escuchamos y creamos un ambiente de confianza tanto a nivel corporativo como con nuestro liderazgo de campo”.
Luego vino una mirada global a su marca. ¿Qué necesitaba para atraer y hablar con los clientes de hoy y de mañana? ¿Cómo podrían aclarar y crear una historia que importara? El cambio de marca anterior carecía de responsabilidad y dejó la identidad organizacional de Mannatech turbia e indefinida.
“Comenzamos a atraer fanáticos delirantes que están lo suficientemente apasionados y entusiasmados con nuestros productos que hasta el día de hoy los comparten con todos sus conocidos”, dijo Landen Fredrick, director de ventas y marketing. “¿Cómo crea una empresa un ejército de fanáticos delirantes? Se trata de obsesionarte con el cliente en cada faceta del negocio: ver el mundo como lo ve el cliente y ofrecer productos líderes en la industria que tengan un impacto en sus vidas”.
Al aclarar su misión y visión, se alejaron de un enfoque casi exclusivo de la ciencia del producto hacia el cliente; su impulso de compra; lo que esperan recibir; y el sentimiento que esperan que el producto cree. Al hacerlo, Mannatech se apropió de una nueva historia para ser compartida por el campo.
La primavera pasada, Mannatech analizó cómo se compararon con el resto de la industria de ventas directas con mensajes, herramientas, redes sociales, precios, posición, compensación y elementos similares. Ahora han abordado sus brechas, y están marcando una gran diferencia.
Conclusiones
Todo Mannatech aprendió cosas valiosas en su viaje de regreso a los conceptos básicos de la venta directa. Se les recordó que la máquina interna, los procesos y las personas, son clave para el objetivo final, que es la duplicación masiva. Las campañas de reclutamiento o los bombardeos nunca están a la altura del poder de un montón de pequeñas cosas bien hechas.
“Ahora estamos comprometidos en un proceso de enfocarnos en convertirnos en mejores líderes, y no solo en los ejecutivos. Queremos que todos en la empresa se unan a nosotros… No es al azar. Ahora nos enfocamos en ayudar a crear mejores resultados juntos: en tener conversaciones difíciles, responsabilizarnos mutuamente. Ahora todos estamos remando en la misma dirección”, dijo Bala.
La idea de que el camino de regreso de Mannatech fue un “trabajo interno” permanecerá con Bala por el resto de su vida. “Ahora entendemos que no puedes sentarte aquí y esperar y rezar para que el campo lo haga todo o, peor aún, quejarte de que no lo están haciendo… hasta que hayas mirado hacia adentro primero”.
Y darse cuenta de eso es difícil porque significa que una empresa debe ser honesta y, a veces, admitir que no puede resolverlo todo sola. Se necesita una consciencia de vulnerabilidad para hacer el trabajo. El hierro afila el hierro. Hay personas que han visto más, tienen diferentes perspectivas y tienen el coraje de decirte lo que está mal sin endulzarlo. Puede que no sea agradable de escuchar, compartió Bala, pero es algo que vale la pena.
“Todavía somos un trabajo en progreso. Es un trabajo continuo, pero sabemos que estamos trabajando en las cosas correctas. La base es sólida. Los resultados están apareciendo. El equipo es mejor. El liderazgo es mejor. Y estamos más preparados que nunca para convertirnos en la empresa que realmente queremos ser y continuar impulsando los resultados aún más”.
Los siete consejos de Mannatech para recuperar el impulso
1 / No pierdas la moral
Se debe inspirar y hacer que las personas crean en sí mismas animándolas, enseñándolas y confiando en ellas.
2 / Ten paciencia con tu negocio
Ve de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo y ten presente que algo positivo sucederá si te mantienes firme en la tarea.
3 / Volver a lo básico
Redescubre los conceptos básicos del mercadeo en red y las historias que respaldan y edifican el canal.
4 / Obtener una perspectiva diferente
Date cuenta de que no puedes resolverlo todo por tu cuenta y busca ayuda externa. No tengas miedo de echar un buen vistazo a la competencia.
5 / Evalúa a tu propio liderazgo
Comprometerse a crear una nueva cultura de aprendizaje y crecimiento juntos. Abrazar el cambio necesario dentro de ti mismo y dentro de tu organización.
6 / Obtén un enfoque externo antes de acercarte a los clientes.
Obtén información clara y diversa porque ese es el mundo real.
7 / Sé audaz con la visión de la empresa
Mantén el impulso al tener constantemente metas más grandes.
Con información de Direct Selling News.
¿Te gustó este artículo?
Inscríbete en el newsletter para recibir más artículos como este.
TENDENCIAS
