Los secretos de las compañías de venta directa que llegaron a los USD 1000 millones en ventas

*El siguiente artículo fue publicado originalmente en la edición de marzo de Direct Selling News.

Prácticas Comunes. Coraje empresarial. Riesgo calculado.

Si la creencia de un fundador en un producto estrella impulsa a una empresa en su viaje hacia la marca de los mil millones de dólares, entonces es la toma de decisiones estelares y un campo determinado lo que puede impulsar a la compañía a ese nivel.

¿Pero escalar a mil millones o más? ¿Qué se necesita para llegar allí? ¿Es posible descubrir denominadores comunes que den lugar al nacimiento de una empresa heredable? ¿Qué tiene que cambiar en el camino? ¿Qué no?

Hay varias empresas americanas de miles de millones de dólares en el canal: Ambit, Amway, doTERRA, eXp Realty, Forever Living, Herbalife, Melaleuca, Medifast, Nu Skin, Primerica, Rodan + Fields, Scentsy, Tupperware, USANA y Young Living. Estas preguntas fueron lo más importante cuando Direct Selling News se acercó a una lista selecta de estas empresas multimillonarias.

La idea era hacer una especie de lista de verificación de denominador común, obtenida de sus respuestas a preguntas sobre su enfoque comercial. Preguntamos sobre manufactura, tecnología de la información, iniciativas ambientales, sociales y de gobierno, investigación y desarrollo internos y similares. ¿Se consideran empresas centradas en el cliente? ¿Cómo ganan con la segmentación?

No es una sorpresa pequeña: las empresas de miles de millones de dólares tienen muchos elementos tangibles en común. Después de todo, estas empresas están dirigidas por líderes de la industria, que identifican y promueven las mejores prácticas en toda la industria de la venta directa en general.

Ninguna empresa, de miles de millones de dólares o de otro tipo, utiliza los mismos componentes básicos exactamente de la misma manera. Aquí, nuestro objetivo es resaltar los beneficios, tal como lo ven estas empresas, de aplicar consistentemente las mejores prácticas para cumplir con sus objetivos corporativos.

También consideramos las características corporativas y de liderazgo menos tangibles y más difíciles de medir que comparten las empresas multimillonarias y por qué estas actitudes y comportamientos son vitales para aquellas empresas que algún día quieren reclamar ese estatus de multimillonario.

¿Qué hace que una compañía llegue a los mil millones de dólares?

Se necesitaron dos décadas o más desde su fundación para que varias de las empresas participantes de miles de millones de dólares alcanzaran los soñados miles de millones de dólares en ventas. Scentsy, un recién llegado a la lista en 2021, encontró su camino a la cima en 17 años. Pero Rodan + Fields alcanzó la marca en ocho años asombrosos, convirtiéndose simultáneamente en la marca de cuidado de la piel premium número uno en los Estados Unidos en 2016.

Sin duda, las mejores prácticas de la industria aplicadas a lo largo de los años empujaron a todas las compañías hacia sus objetivos y continúan informando el pensamiento estratégico que las mantiene creciendo. Pero, ¿Qué más entró en juego para llevarlas a los mil millones? Le preguntamos a Heather Chastain, fundadora y directora ejecutiva de la consultora de venta directa Bridgehead Collective, exactamente eso.

“No ves que las empresas tímidas alcancen ese nivel. Ves empresas audaces, que asumen riesgos calculados, riesgos reflexivos, riesgos con vocación de misión, pero arriesgan de todos modos”, compartió Chastain, quien ha trabajado en el C-Suite de compañías como Shaklee, Arbonne, Celebrating Home y BeautiControl.

Se necesita una inmensa cantidad de paciencia y previsión para escalar un negocio de venta directa. También se necesita el reconocimiento corporativo de que lo que les valió su estado actual puede no ser lo que finalmente las lleve a cruzar el umbral de los mil millones de dólares.

Como explicó Chastain, “En demasiadas empresas que veo, su trampa es que se mantienen en el mismo nivel Piensan: ‘Esto es lo que nos trajo aquí y nos llevará al siguiente nivel’”.

Chastain ayuda a las empresas a pensar en unir la innovación y la estrategia al abrir e involucrar a los equipos de gestión para que adopten el pensamiento estratégico como una actividad diaria en lugar de un Evento de una vez.

Las empresas, grandes y pequeñas, pueden tejer este tipo de pensamiento estratégico diario en su compromiso y aplicación de las mejores prácticas de la industria. Las empresas de miles de millones de dólares comenzaron hace mucho tiempo este proceso y han cosechado las ventajas.

Entonces, ¿Cuáles son estas mejores prácticas y cómo las ponen en práctica las empresas multimillonarias?

Empresas centradas en el cliente

Las empresas multimillonarias ponen a los clientes en el centro, ya sea mejorando la experiencia de compra; comprender mejor los deseos, necesidades, objetivos y motivaciones; o maximizar los datos y análisis para ayudar a los clientes a tomar decisiones informadas y a sus distribuidores a entregar productos que emocionen y satisfagan. Entienden que si no ponen al cliente primero, el cliente simplemente encontrará una empresa que sí lo haga.

“Tenemos una oficina de Experiencia del Cliente (CX) dirigida por el C-Suite de la empresa que gestiona y socializa los viajes de los clientes a través de nuestras personas, para priorizar y abordar las principales necesidades del cliente de acuerdo con la información que reúne el equipo”, explicó Ruth Todd, vicepresidenta sénior y directora de reputación de Nu Skin.

Ese equipo de CX impulsa la colaboración entre los departamentos y mercados de Nu Skin para brindar experiencias de cliente clave que impulsen la atracción, la conexión y la retención. La necesidad y la experiencia del cliente son primordiales en cada punto de contacto, ya que ayuda a los afiliados a atraer nuevos clientes y aumentar su base de clientes.

Responsabilidad Global

Las iniciativas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) también resuenan entre los clientes, pero esa no es la única razón por la que las empresas multimillonarias se embarcan en ellas. Hacer el bien es bueno para los negocios y también ayuda a asegurar el modelo comercial de venta directa en el mercado.

Personas, planeta y producto: esas son las áreas del enfoque ESG para las empresas multimillonarias, que integran la sostenibilidad, las donaciones benéficas y el impacto social en sus estrategias comerciales y crean comités de gobernanza tanto a nivel de directorio como internamente para garantizar que los esfuerzos permanezcan alineados con los valores fundamentales de la empresa, su visión y sus objetivos.

“No hacemos distinción entre nuestra Responsabilidad Global y la operación de nuestro negocio: ambas se reflejan en nuestras estrategias de crecimiento a largo plazo y nuestras actividades diarias. Estamos comprometidos a crear impactos positivos para nuestros distribuidores independientes, empleados, comunidades y el planeta, mientras impulsamos el crecimiento empresarial sostenible”, dijo el Director de Finanzas de Herbalife, Alex Amezquita.

Las iniciativas son abundantes y variadas. USANA, además de sus esfuerzos para crear productos y empaques más sostenibles, ha emprendido una iniciativa de información a gran escala para ayudar a los empleados a aprender cómo hacer de la empresa un lugar de trabajo más inclusivo, equitativo y sostenible.

Nu Skin trabaja en estrecha colaboración con los equipos de cadenas de suministro, productos e instalaciones para hacer su parte en la protección del medio ambiente, mientras suministra VitaMeal a los más necesitados del mundo a través de socios benéficos.

“Al trabajar en estrecha colaboración con expertos en el terreno, tenemos una idea más clara de cómo podemos ayudar mejor y sabemos que estamos teniendo el mayor impacto”, explicó Todd.

La generosidad está tan arraigada en la cultura de Scentsy que, desde el 2010, la Fundación Scentsy Family ha donado más de USD 14,3 millones a más de 175 organizaciones benéficas globales y locales que sus comunidades valoran más.

En Rodan + Fields, el brazo caritativo de la compañía, Prescription for Change ha invertido más de USD 15 millones en programas para 1.5 millones de jóvenes para brindarles las habilidades que necesitan para prosperar en la escuela, el trabajo y la vida.

“A nuestra comunidad de distribuidores y miembros del equipo de la oficina central les apasiona hacer el bien y retribuir. Me inspiran constantemente las diversas formas en que demuestran nuestro propósito de cambiar la vida al tener un impacto positivo”, dijo Jessica Raefield, directora de recursos humanos.

“También lanzamos un esfuerzo ESG en 2019, además de formular objetivos Do Good para el 2025 que enfocan la energía en los compromisos ambientales y sociales más importantes para las partes interesadas y su estrategia comercial central”, compartió Raefield.

Segmentación

La segmentación de miembros/clientes ofrece una clara diferenciación entre las personas que desean comprar productos minoristas o crear una organización de ventas y quienes simplemente desean descuentos en productos para su propio consumo. Las empresas de miles de millones de dólares adoptan la segmentación porque crea la imagen más precisa de la actividad, la intención y los objetivos del cliente, al tiempo que mejora la capacidad de la empresa para comunicarse y comercializar de manera efectiva.

La segmentación detallada de clientes se puede utilizar en todo el diseño y desarrollo de productos y programas para que una empresa tenga clara la propuesta de valor única de un producto para un público objetivo. También informa la creación de planes de compensación para empresas como Scentsy, que no atraen un gran número de clientes preferenciales. Los distribuidores de Scentsy, por ejemplo, no son compensados con una estructura de precios “mayorista/minorista”, sino más bien con una estructura de comisiones con la oportunidad de anular bonificaciones.

Tecnologías de la información

Los extensos equipos de TI internos, que deben administrar diversos componentes que conforman la infraestructura de TI general de una empresa, son un sello distintivo de las empresas de miles de millones de dólares. Debido a que estos departamentos tienen un conocimiento profundo de los valores de la empresa y sus operaciones comerciales, a menudo son la forma más eficaz de alcanzar los objetivos de TI. Los equipos internos admiten la personalización, ayudan a desarrollar esfuerzos del tamaño correcto y mantienen el enfoque. Sin embargo, para priorizar y satisfacer las necesidades comerciales, algunas empresas recurren a socios de TI confiables para obtener ideas externas y experiencia especializada.

Fabricación

Todos nuestros encuestados ejercen al menos cierta autonomía sobre la fabricación de sus productos, ya sea a través de instalaciones de fabricación operadas por la empresa o de propiedad de brazos de inversión estratégica subcontratados. Algunas compañías informan una división estimada de 60/40 entre la fabricación interna y la subcontratación. A menudo, la cuestión de la fabricación interna depende del producto y de dónde se vende.

“La fabricación in situ nos permite eliminar tantas variables desconocidas como sea posible, lo que conduce a productos de mayor calidad. Cuando somos capaces de supervisar prácticamente todos los aspectos de la fabricación de los productos, podemos detectar más fácilmente cualquier problema de calidad y lo que sea que esté causando esos problemas”, dice el presidente Jim Brown sobre los procesos internos bien equipados de USANA.

Herbalife, que mantiene dos sitios de fabricación en los EE. UU., tres en el extranjero y ocho laboratorios de control de calidad, comenzó a expandir las inversiones de fabricación propia en 2010. Según el director de operaciones Mark Schissel, las inversiones en investigación, tecnología, ciencia, instalaciones de fabricación y otras áreas permitieron a Herbalife capear muchas interrupciones en la cadena de suministro durante la pandemia y le han dado a la empresa la capacidad de desarrollar productos mejores y más seguros que generan confianza en el consumidor.

Es una inversión que vale la pena según muchas empresas multimillonarias. El año pasado, Amway anunció una inversión de más de USD 50 millones durante los próximos cinco años en las capacidades de fabricación y la huella de la compañía con sede en Ada, Michigan.

Y en Young Living es una parte integral del compromiso de la empresa con la calidad que comenzó con el fundador D. Gary Young y continúa hasta el día de hoy. Young Living siempre quiso saber de dónde venían los aceites esenciales; cómo se cultivaron y cosecharon las plantas; cómo fueron extraídos; y cómo se almacenaron. La compañía ha continuado con esa filosofía invirtiendo en sus propias fincas y desarrollando programas de abastecimiento y cumplimiento que les brindan un amplio conocimiento de su cadena de suministro global de aceites esenciales.

Centros Regionales de Distribución

Para servir mejor a una base de clientes en rápida expansión, muchas de estas empresas de cinco mil millones de dólares utilizan centros de distribución regionales. Los CRD agilizan los procesos globales de envío, entrega y cumplimiento de pedidos. Herbalife abrió su tercer centro de distribución regional de EE. UU. en Hagerstown, Maryland, en septiembre del año pasado. Nu Skin utiliza centros de distribución y almacenes en muchos mercados, con instalaciones principales en Provo, Utah y China continental. Para abril de 2022, Scentsy tendrá tres centros de distribución en América del Norte.

Investigación y desarrollo

Las empresas multimillonarias mantienen una filosofía de investigación y desarrollo (I+D) colaborativa que combina capacidades internas que van desde un personal de 75 científicos internos, como es el caso de Nu Skin, hasta asociaciones con terceros para la investigación de desarrollo conjunto y las pruebas clínicas gestionadas por equipos internos.

“Rodan + Fields desarrolla productos innovadores y tecnologías patentadas con la experiencia de muchos profesionales, incluidos médicos estimados, doctores, expertos en I + D y asociaciones estratégicas, así como la visión de nuestros propios fundadores de marca, que son dermatólogos en ejercicio estimados”, compartió la doctora Sumita Butani, vicepresidente sénior de I+D e Innovación. “Nuestros productos innovadores comienzan en un laboratorio de clase mundial en Berkeley, California, donde colabora nuestro equipo de científicos”.

Amway comparte una filosofía similar. “Tenemos un equipo global de Innovación y Ciencia de 800 exploradores, ingenieros, formuladores, científicos y otros expertos de tiempo completo que ponen su corazón y sus mentes en cada producto que creamos”, explicó John Parker, director de ventas y presidente regional en West. “Tener la Innovación y la Ciencia como una fuerza interna nos ayuda a garantizar la excelencia científica en todos y cada uno de los pasos del camino”.

Si bien las actividades asociadas con la I+D interna varían mucho de una empresa a otra según la categoría del producto, el efecto global de los equipos internos resulta ventajoso. Pueden mejorar el enfoque vertical y las respuestas impulsadas por el consumidor; fortalecer la supervisión y el control de los recursos; y reducir el tiempo de comercialización.

Young Living tiene un departamento interno de Investigación y Desarrollo dirigido por el doctor HK Lin. La mayor ventaja para la empresa es la capacidad de crear un entorno para fomentar la próxima generación de líderes de investigación y desarrollo que llevarán a cabo la visión de la empresa en el futuro.

“Con un equipo de I+D interno, esto nos proporciona una conexión más estrecha con el desarrollo de productos para una mayor innovación y velocidad de comercialización. A medida que escuchamos a nuestros clientes, podemos centrarnos en una investigación única para desarrollar productos que satisfagan sus necesidades, y esto nos brinda la capacidad de probar y obtener aún más comprensión después del lanzamiento de productos para mejoras continuas”, explicó Todd.

Brown estuvo de acuerdo: “Tener nuestro equipo de I+D interno es un gran beneficio para la empresa porque entienden el impacto total de nuestra misión y lo que estamos tratando de ofrecer con nuestros productos”.

Públicas o privadas: el gran debate

Entre las doce empresas que consideramos, hay una división casi uniforme entre públicas y privadas. No es sorprendente porque no hay una respuesta correcta o única cuando se trata de salir a bolsa o no. Cada camino tiene ventajas y desventajas potenciales.

Las empresas privadas enfrentan menos escrutinio por parte de los accionistas y no tienen que publicar informes trimestrales y anuales como lo hacen las empresas públicas. Y el proceso de cotización en bolsa también es largo y costoso.

Pero también hay beneficios considerables al convertirse en una empresa pública. Puede significar una gran afluencia de efectivo que se necesita de manera crítica para una empresa en crecimiento que intenta dar el siguiente paso, que se puede utilizar para inversiones estratégicas en áreas vitales como la cadena de suministro, la tecnología y la expansión internacional, por nombrar solo algunos.

Liderazgo: más que verificar las mejores prácticas

Resulta que las mejores prácticas, si bien son extremadamente valiosas y esenciales, son los puntos en común de las compañías de miles de millones de dólares más fáciles de cuantificar, evaluar y hablar. Más o menos encajan bien en una lista de verificación, pero representan una fracción de lo que se necesita para construir una empresa de venta directa de mil millones de dólares.

Incluso si una empresa los aplica de la manera más ventajosa, no hay garantía de que alcancen el pináculo proverbial que están buscando. Entonces, ¿Qué más está en juego dentro de las empresas más exitosas de la venta directa? ¿Qué pueden aprender las empresas aspirantes y sus equipos de liderazgo de las que ya están en la lista?

Las empresas de miles de millones de dólares tienen tres puntos en común que marcan una gran diferencia en su eventual ascenso: un enfoque constante e implacable en su misión; un compromiso aparentemente interminable; y el coraje gerencial.

“Las empresas que llegan a ese nivel de mil millones de dólares a menudo tienen fundadores y equipos de gestión que caminan por el camino. Los equipos de estas compañías están realmente comprometidos con la misión de sus empresas más allá de los límites de un trabajo. Para ellos, no es un trabajo. Es un propósito”, dijo Chastain.

Estos líderes se destacan por compartir esa misión y comprometer y alistar a sus distribuidores de campo y empleados en la misión de manera regular y en no desviarse absolutamente de esa misión, incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

El compromiso continuo, incluso cuando es un desafío cumplir con un plan estratégico anual o de tres o cinco años, significa que estas empresas no se concentran en resultados a corto plazo o soluciones rápidas. Estas empresas están enfocadas en los objetivos a largo plazo y tienen disciplina en todas sus organizaciones.

Y eso requiere coraje gerencial. Chastain alentó a las empresas a “Dar grandes pasos; hacer cambios audaces cuando el mercado lo requiera y cuando el campo lo requiera”.

“Nuestro liderazgo reconoce la necesidad de ser ágiles y siempre innovadores, de estar respaldados por la capacidad de tomar las decisiones necesarias para el éxito a largo plazo de la empresa”, dijo Todd.

La forma en que se toman esas decisiones es infinitamente más compleja a medida que una empresa alcanza los mil millones de dólares en ventas. El ochenta por ciento de las empresas en el rango de los USD 500 millones descubren en una evaluación honesta que muchas veces un CEO o fundador se está aferrando demasiado a demasiadas decisiones.

“A escala, todo no puede seguir llegando a través de un único punto de contacto. Eso significa que los Fundadores prácticos, que han hecho crecer sus negocios hasta llegar a los USD 500 millones, necesitan hacer espacio en el centro de atención para otros en la organización; renunciar a algo de control; y delegar tareas esenciales en los empleados de confianza”, explicó Chastain.

La estructura organizativa de la propia empresa importa poco. De hecho, las empresas de miles de millones de dólares pueden tener gerentes o presidentes de países, entidades globales o todo puede administrarse a través de corporaciones. Pero lo único que tienen en común las empresas multimillonarias es la autonomía de los jefes de departamento, independientemente de cómo se definan internamente.

Se les confía y se les otorga libertad para trabajar de forma autónoma. Sin carta blanca, pero con autonomía suficiente para efectuar cambios en su función. Son líderes respetados y de confianza de quienes se espera que entiendan la misión; que comprendan hacia dónde se dirige la empresa; que comprendan el plan estratégico; pero que puedan ejecutar algo libremente para entregar lo que han sido contratados para entregar.

Pero a menudo, las empresas que buscan objetivos de ventas de miles de millones de dólares no reconocen lo que las está frenando. Lo que falta es nueva energía y una nueva perspectiva.

Eso puede venir en forma de un par de nuevas contrataciones o consultorías externas, pero el momento de buscar ayuda es cuando las cosas van bien. El momento de planificar la próxima ola de crecimiento es durante la ola de crecimiento actual.