El reto más grande de las compañías de MLM en el siglo XXI

Las empresas de venta directa enfrentan un desafío estructural: tener líderes de alto nivel en su C-suite que comprendan el carácter relacional único y las particularidades del marketing social.

21 de agosto de 2020
Foto: Unsplash

En medio de las estimaciones en ventas, el desarrollo de productos, el esfuerzo de comercialización y la planificación operativa de los negocios de MLM, existe un tema que en estos días ha dejado mucho que pensar y su protagonismo está aumentando cada vez más: Traer los ejecutivos correctos a la industria.

Si bien es cierto que la búsqueda de las personas aptas, con el talento apto para pertenecer a la industria a un nivel ejecutivo ofrece grandes motivaciones e incentivos, un estudio reciente concluye que encontrarlas es universalmente desafiante en toda la industria de venta directa, es decir, todo un reto para cada compañía dedicada al network marketing.

Muchas compañías de network marketing siguen operando bajo una estructura de gestión aplanada impuesta durante el apogeo de la gran recesión del 2008 en Estados Unidos. Eso con frecuencia significa heredar equipos más grandes y dedicar más tiempo a la gestión de personas. Al mismo tiempo significa que los presupuestos con que cuentan los medios de dirección no son necesariamente suficientes para capacitar el personal de acuerdo al liderazgo necesario para articular metas compartidas, para inspirar y motivar a los demás.

¿Cuál es el resultado? Una brecha. Y aunque eso no solo sucede en la industria de network marketing, por lo general otras industrias arrojan una red de empleados porque están dispuestos a considerar una base más amplia de candidatos.

Para decirlo en palabras más sencillas: A las empresas de la venta directa les está costando mucho encontrar ejecutivos, CEOs, directores financieros y presidentes, que comprendan plenamente los desafíos organizacionales y estructurales de la venta directa. No resulta extraño que muchas compañías terminen cerrando y otras sean adquiridas por grandes compañías que supieron captar el mercado en una forma mucho más rápida y eficiente.

Planificación de la sucesión

Consideremos solo algunas ventajas competitivas asociadas al plan de sucesión dinámica: una persona bien entrenada, con el talento apto para la industria, que conoce la empresa por dentro y por fuera. Dentro de la misma empresa, un grupo de personas que continuamente analizan, preguntan y refinan sus procesos y procedimientos, hace que la organización trabaje de forma más eficaz que una empresa que no cuenta con personas como estas. Adherido a esto, la empresa cuenta con una gran reputación para trabajar, el resultado en última instancia será que los candidatos mejor preparados y más talentosos quieran y pertenezcan a dicha organización.

Lea también: ¿Cómo funciona el MLM, Multinivel o Network Marketing?

Con el fin de crear una cartera sólida, las empresas deben dominar el arte de encontrar, atraer y contratar a ejecutivos de 30 y 40 años, que tengan el potencial para llevar adelante la organización, mitigando los diferenciales generacionales y alcanzando juntos las metas establecidas previamente.

Es importante tener en cuenta que los mejores programas de sucesión se dirigen a los líderes en todos los niveles. “El liderazgo necesita hoy en día abarcar un sentido mucho más amplio y profundo que simplemente desarrollar el próximo CEO o incluso la construcción de la alta gerencia. Las empresas hoy en día se enfrentan a carencias de liderazgo en todos los niveles de organización. Estas brechas solo pueden ser cerradas a través de un compromiso sistémico, para el desarrollo del liderazgo que identifique a los líderes potenciales antes de iniciar labores, traiga a los líderes jóvenes con el potencial para pertenecer a la industria, cumpla con el desarrollo de las metas de los líderes pertenecientes a la organización y construya nuevos modelos de liderazgo en todos los niveles de la compañía”, según informe de 2014 por Deloitte Global Human Capital Trends. Este informe incluye los resultados de una encuesta en la que solo el 13 por ciento de las empresas calificaron como “excelentes” en la prestación de programas de liderazgo en todos los niveles de la organización, desde los líderes ejecutivos de la próxima generación, hasta los líderes de alto rango en la actualidad.

Demasiadas empresas están atrapadas en el modo reactivo de atraer personas, cuando un gran miembro en la industria se va. El enfoque es “Él se fue, tenemos que encontrar alguien que lo reemplace”. Un pensamiento así, por desgracia estanca el desarrollo de los buenos líderes. El proceso de identificación, preparación y formación de talento en última instancia, va a requerir puestos de liderazgo que requieren inversión sostenida. Esto es un ciclo sin fin que siempre debe estar en constante movimiento.

“Es imposible promover con éxito a alguien que no ha sido entrenado para asumir la posición que está ocupando”, dice M. Dana. Ella sugiere que para aplicar eficazmente un plan de sucesión, las empresas deben tener en cuenta el concepto de planificación de la sucesión. El plan debe ser proactivo, las personas que enseñan, deben moverse en diferentes áreas de experiencia y formación.

La Administración del Seguro Social predijo certeramente en el 2013 que para el 2015 más de un tercio de nuestra fuerza de trabajo se retiraría, la generación de los baby boomers, las personas nacidas después del final de la segunda guerra mundial hasta los años sesenta, de los 77 millones que habían, ahora se retiran a un ritmo de 10.000 cada día, llevando consigo décadas de conocimientos y experiencia fundamental para el éxito de sus empresas, por un valor incalculable. Según el análisis de Pew Research Center, en los datos del censo de EE.UU, más de uno de cada tres trabajadores estadounidenses en la actualidad pertenecen a la llamada generación del milenio (adultos de 22 a 37 años) y esto la convierte en la mayor parte de fuerza laboral estadounidense.

El desafío: Las empresas de venta directa deben trabajar más arduamente para retener a sus ejecutivos líderes y solo lograran esto cuando exista un plan de gestión adecuado para incorporar a las personas correctas. Si esto no existe, continuarán trayendo ejecutivos año tras año que se irán pronto porque no son capaces de responder a las necesidades de liderazgo que demanda la dirección o las juntas directivas.

Outsiders: Los pros, los contras

Digamos que al nivel que funciona una empresa, así mismo será la ejecución de las expectativas a largo plazo. Pero ¿y si la posición que alguien ocupa ahora dentro de una empresa, exige algo más; como un líder bien versado en una disciplina particular que no cumple la persona que se encuentra en esa posición actualmente?

Lea también: Lanzan un programa universitario en venta directa en Francia

Ya sea en el interior o en el exterior, pero la decisión de ocupar puestos dentro de la empresa, deberían ajustarse a los objetivos de la compañía. Pearson aconseja “Si quieres construir un equipo estable en el tiempo, un veterano de la venta directa podría ser la mejor opción.”

No se puede negar que la venta directa, requiere un cambio de mentalidad. El éxito de una compañía depende en gran medida de lo motivados que estén los trabajadores. Y hablando de motivación, los eventos realizados en el network marketing y toda su grandeza producen un poco de choque cultural entre los no iniciados en el negocio. Maximizar la rentabilidad de la empresa es la máxima prioridad.

Dahl que llego a Nerium en el 2014, recuerda sus primeros meses con Amway, donde se desempeñó como presidente de la región de América Latina, después de una carrera extensa con Coca-cola y Lufthansa, dice: “Fui a eventos y todo lo que vi eran trajes de etiqueta en el escenario. Seguí preguntando, ¿Dónde están los productos? Todo se trataba acerca de la oportunidad de negocio”.

“Un montón de personas que iniciaron conmigo ya no están. Ellos no tienen las habilidades funcionales necesarias para pertenecer a la industria”, añadía Jeff Dahl, Co-CEO en Nerium International.

El hecho: Muchas empresas de marketing multinivel y venta directa contratan para sus puestos ejecutivos a líderes que no han tenido una experiencia probada en empresas de venta directa. El desconocimiento de las dinámicas propias de la industria hace que estos líderes no vean sentido alguno en seguir tras cierto tiempo en una compañía de venta directa. El resultado: Muchos de ellos terminan yéndose a compañías tradicionales que operan con modelos de negocios que ya conocen.

Lo que diferencia a los que “lo logran” de aquellos que no lo hacen

Los consultores dice Naiper de Amway, son empresarios muy astutos que pueden detectar a una persona falsa rápidamente. Esta industria requiere que los consultores sean conectores. El que es director, debe ser un director honesto y diplomático en el campo. No es una democracia, pero hay que aprender a escuchar, no se trata de entender solo sus palabras sino además sus intenciones.

Naiper continua añadiendo que no se trata simplemente de ser sociable, se trata de crear relaciones; porque la persona al mando que no tiene liderazgo y relaciones fuertes puede fallar en el proceso de formación.

“Las empresas tienen que ser leales a sus empleados y trabajar para retenerlos. La mejor parte de un CEO es ver como sus empleados crecen y se desarrollan, permaneciendo al lado de ellos y alcanzando cosas que nunca creyeron alcanzar”, dice Naiper.

Lea también: Las 50 compañías de MLM mas grandes de Norte América

Está claro que los distribuidores que dirigirán esta industria, son esas personas líderes que nunca dejan de atraer, desarrollar y nutrir su cartera de talento. Eso no es solo un buen negocio, es que de esto se trata la industria y precisamente ese es el gran desafío que las empresas deben asumir en este contexto.

El valor fundamental: Se puede concluir que las empresas de venta directa necesitan en sus puestos ejecutivos a líderes que comprendan el carácter social del negocio, que estén entrenados para potenciarlo en todos los niveles de la organización y que valoren ampliamente el poder de las relaciones como núcleo esencial de los procesos de construcción de redes de mercadeo. Un líder ejecutivo que comprenda esto, no solo se fijará en las estadísticas a final de mes, en qué mercado abrir y qué productos lanzar, sino que será capaz de crear estructuras que potencial el liderazgo con base relacional que caracteriza a la industria y de esta manera llevar a su empresa al siguiente nivel. Este tipo de líderes ejecutivos son los que está necesitando la industria, muchas de las empresas grandes ya lo han entendido, pero las compañías jóvenes aún luchan con este proceso.

Con información de Direct Selling News.

¿Te gustó este artículo?

Inscríbete en el newsletter para recibir más artículos como este.

Ver términos y condiciones.

Abrir

Close