Hace cien años, tres disciplinas construyeron el mundo moderno: la administración científica llevó el cronómetro a la línea de montaje, la publicidad científica trajo medición a los anuncios y la ingeniería aplicó el método científico a todo lo que se fabrica. Los puentes no se caen, los chips son cada vez más rápidos y baratos, y las cosas rara vez se rompen. Pero los jefes, sostiene Seth Godin en una entrada reciente de su blog, siguen decidiendo como lo hacían los cavernícolas alrededor del fuego.
La provocación tiene un número detrás. Una estimación que cita Godin calcula que el costo directo en mano de obra del tiempo que se pasa en reuniones en una empresa del Fortune 500 supera los 250 millones de dólares al año. Por empresa. Y aun así, las reuniones ocurren con regularidad sin ningún resultado medible: pocos leen el material o se preparan, muchos llegan tarde o desinformados, la sala no está diseñada para el fin que se le da, nadie toma notas ni envía después las acciones a ejecutar.
Lo que falta en la sala
Godin enumera lo que casi nunca hay. Rara vez existe un moderador neutral que haga preguntas, guíe la conversación y lleve al grupo hasta una decisión. Casi nadie recibe comentarios sobre su productividad en reuniones ni se le anima a entrenarse para mejorarla. En las grandes organizaciones, dice, la disposición física de la sala suele dejarse en manos de quien manejaba el carrito de audiovisuales en la secundaria o del proveedor de muebles al que le pidieron llenar un cuarto cuadrado con sillas que sirvieran para todo. Nadie invertiría así en una línea de montaje o en una fábrica de semiconductores.
El problema no termina cuando la reunión acaba. Muchas decisiones, una vez tomadas, nunca se revisan. Se invierte poco tiempo en aprender de lo que pasó antes y nadie lleva la cuenta de si las voces más altas suelen tener razón. Los directores ejecutivos famosos disparan desde la cadera y parecen creer que una acción equivocada hoy es mejor que hacer lo correcto mañana, después de pensarlo.
La cultura corporativa, añade Godin, empuja a la gente a callar, a preferir la comodidad al progreso y a defender el statu quo salvo que haya una emergencia. Se invita a demasiadas personas, o a muy pocas, a las decisiones en grupo, y se termina eligiendo con información superficial o irrelevante. Se rechaza a un candidato porque tenía perejil en los dientes, porque no fue a una universidad famosa o porque no se parece a quienes lo entrevistan. La capacidad de negar la responsabilidad parece más importante que avanzar. Se usan indicadores fáciles en lugar de los que importan, y se repiten patrones que funcionaban con los sistemas viejos pero no tienen sentido con los nuevos.
Un director de decisiones que no decide
De ahí sale la propuesta que da título a la entrada: un Chief Decision Officer, un director de decisiones. Su trabajo, precisa Godin, no sería tomar las decisiones, sino crear las condiciones para que la organización las tome mejor. Y eso vale igual para una empresa del Fortune 500, una organización sin fines de lucro, una agencia de gobierno o una empresa que empieza.
La imagen que usa para explicarlo es la del quirófano. Los cirujanos se lavan antes de entrar. Es higiene, pero también es un ritual: les recuerda que ese lugar es especial, que tiene un propósito, reglas y resultados. Quien no está preparado para hacer su parte, no entra. El director de decisiones debería instalar ese mismo rigor en la forma en que se decide y en cómo se ejecuta lo decidido.
Lo que el argumento tiene de cierto para un equipo de ventas
El diagnóstico de Godin es incómodo porque es exacto, y lo es en cualquier escala. Un líder de red que reúne a su equipo cada semana por videollamada gasta el activo más caro que tiene, las horas de gente que trabaja por comisión, y casi nunca mide qué decisión salió de esa hora ni quién hizo qué después. La reunión se convierte en ritual sin propósito, que es exactamente lo contrario del quirófano.
La solución que propone no requiere un cargo nuevo. Requiere tres cosas que cualquiera puede instalar mañana: alguien que modere y cierre con una decisión, un registro de lo acordado con responsables y plazos, y una revisión posterior de si la decisión fue buena. Lo que no se revisa no se aprende, y lo que no se aprende se repite.
Una empresa que cronometra su fábrica y no cronometra sus decisiones ha elegido medir lo fácil. El fuego de los cavernícolas se apagó hace tiempo; la forma de decidir alrededor de él, no.
Adaptado del artículo «Caveman leadership and the CDO*» publicado originalmente en Seth Godin.
