Durante más de cien años la venta directa se ha sostenido sobre una sola idea: la gente confía en la gente. Alguien te habla de un producto, te cuenta su experiencia, te lo demuestra, responde tus preguntas y al final compras. Wayne Moorehead, recién nombrado vicepresidente sénior de estrategia e innovación de Herbalife, parte de ahí para hacer una afirmación que incomoda a medio sector: el resto del comercio se está reorganizando alrededor de esa misma idea, a una escala y una velocidad que nadie imaginaba hace unos años, y las empresas de venta directa corren el riesgo de llegar tarde a lo que ellas mismas inventaron. Su columna se publicó el 21 de octubre en Direct Selling News.
Moorehead rechaza tratar el comercio social como un canal más o el marketing de influencers como otra táctica. Lo que está cambiando, escribe, es cómo la gente descubre productos, en quién confía, dónde compra y cómo monetiza su influencia. Eso es un desafío serio para la venta directa tal como opera hoy, y a la vez una de sus mayores oportunidades en años.
De buscar a descubrir
El comercio electrónico clásico funcionaba por pasos separados: identificar una necesidad, buscar, visitar webs, leer reseñas, mirar Amazon, ver videos, comprar. El comercio social colapsa todo eso. Uno puede estar pasando el dedo por una pantalla sin intención de comprar nada cuando un creador le presenta un producto que resuelve un problema; ve el video, lee los comentarios, mira otro contenido y compra sin salir de la plataforma. La distancia entre «acabo de descubrir esto» y «acabo de comprarlo» se mide ahora en segundos.
Debajo hay otro cambio: ya no siempre vamos de compras; las compras vienen a nosotros. Moorehead define el comercio social como la convergencia de cuatro cosas, contenido, creadores, comunidad y comercio. El contenido impulsa el descubrimiento, los creadores aportan influencia y autenticidad, la comunidad da prueba social y confianza, y el comercio elimina la fricción de la transacción. La pregunta para el sector, dice, ya no es si esto va a afectarle sino qué papel quiere jugar.
El competidor ya no es la economía gig, es la economía creadora
La disrupción alcanza también a cómo la gente piensa en ganar un ingreso extra. Moorehead propone imaginar a un emprendedor de 27 años. Hace unos años, la venta directa habría sido una de las primeras opciones que consideraría: unirse a una empresa, aprender los productos y el plan de compensación, armar una lista de contactos, reclutar, vender, construir una red. Hoy esa persona tiene otra opción: elegir un producto que ya le gusta, crear contenido y dejar que el algoritmo le encuentre una audiencia. Puede ganar comisiones y representar varias marcas sin construir nunca un equipo.
No dice que una opción sea mejor que la otra. Pero pregunta cuál de las dos se siente más natural para alguien de 27 o 30 años que busca ingresos adicionales. Durante un tiempo la venta directa compitió por esos emprendedores con la economía gig; ahora compite con toda la economía de creadores. Y eso obliga a ampliar la oferta: un emprendedor que empieza como creador puede necesitar otro tipo de inducción, formación en contenido, habilidades de venta social, analítica, herramientas de IA y un camino más corto a la comisión. Después, tal vez decida construir una organización. O tal vez no. Hay que hacer sitio para las dos cosas.
Cuando el algoritmo es distribución
El cambio tecnológico más grande, según Moorehead, es el algoritmo. La venta directa siempre creció por relaciones personales y redes. El comercio social introduce otra forma de distribución: alguien crea contenido relevante y el algoritmo lo pone delante de una audiencia exponencialmente mayor que su red. Un distribuidor con 500 seguidores puede llegar a cientos de miles de personas. Alguien que no está en la cima de una organización pero es muy bueno creando contenido puede generar millones de visualizaciones. Eso no hace menos importantes las relaciones; cambia el mecanismo por el que empiezan.
Y aquí está, dice, la parte interesante. Las marcas invierten enormes recursos en conseguir creadores, afiliados, contenido generado por usuarios, boca a boca y comunidad. La venta directa ya tiene todo eso. Durante décadas construyó redes de gente que usa los productos, los recomienda, cuenta historias y crea comunidad a su alrededor. «Eso es comercio social. Solo que no lo llamábamos así».
Convertir el campo en una red de creadores
La propuesta operativa es dejar de tratar la creación de contenido como actividades sueltas y empezar a verla como una capacidad estratégica. Casi toda empresa de venta directa tiene ya distribuidores con talento natural para el contenido. Identificarlos, ayudarlos a mejorar, enseñarles cómo funcionan los algoritmos, activarlos alrededor de lanzamientos y campañas de captación, usar analítica para saber qué contenido funciona y, con permiso, poner dinero de medios corporativo detrás de lo que ya rinde.
No todos tienen que ser creadores. Pero una compañía con 100.000 distribuidores que identifique a 1.000 o 5.000 de ellos tendría una red de medios distribuida capaz de producir el volumen y la velocidad de contenido que las plataformas premian. El papel de la empresa es crear apalancamiento alrededor de esa red: tecnología, tiendas, herramientas, analítica, formación, logística y cumplimiento. El del campo sigue siendo el de siempre: historias, demostraciones, recomendaciones, audiencias, reclutamiento, comunidad. Las empresas, insiste, no deberían competir con sus distribuidores por los clientes; deberían hacer a sus distribuidores más competitivos por los clientes que ya están en esas plataformas.
Tratarlo como ventas, no como redes sociales
El último ajuste es interno. Si el comercio social se asigna de entrada al equipo de redes sociales, dice Moorehead, se ha malentendido qué es. Las redes son una capacidad de comunicación y comunidad; el comercio social es una capacidad comercial que toca ventas, marketing, tecnología, operaciones, logística, cumplimiento, compensación y liderazgo de campo. Alguien en la organización debería levantarse cada día pensando en cómo hacerlo crecer como canal.
Tampoco hace falta un plan de transformación a dos años; la cosa va demasiado rápido. Elegir una plataforma, escoger unos pocos productos estrella en lugar de mover todo el catálogo, identificar un primer grupo de distribuidores creadores, fijar reglas claras de atribución, lanzar, medir y aprender. Cuando el concepto empiece a probarse, ampliar formación, amplificación, tecnología e infraestructura. Lo más importante, remata, es empezar.
Moorehead cierra con su tesis sobre el riesgo. No cree que la mayor amenaza para la venta directa sea el comercio social; cree que es gastar tanta energía y tiempo en proteger el viejo modelo de negocio que el sector no ocupe la posición de liderazgo que puede reclamar. Las ventajas, dice, ya las tiene: la gente, las historias, las comunidades, las recomendaciones y las demostraciones. Lo que cambió no es tanto el qué como el cómo y el dónde. «Si podemos combinar lo mejor de la venta directa con lo mejor del comercio social, no estaremos reaccionando a la próxima evolución del comercio. Tendremos la oportunidad de ayudar a liderarla».
Moorehead tiene una larga carrera en marketing y estrategia de marca, con empresas desde startups hasta compañías del Fortune 100, y su nombramiento en Herbalife es reciente. Su columna es, por tanto, también una pista de hacia dónde quiere llevar la mayor empresa de nutrición del sector a su propia red de distribuidores.
Adaptado del artículo «The Advantage We Already Own» publicado originalmente en Direct Selling News.
