Cuando una organización crece rápido, lo primero que se descuida suele ser lo que la sostiene. Andres Tovar, cofundador de la agencia Noetic Marketer, lo plantea sin rodeos: los procesos afinados y las cuentas sanas se quedan cortos si el equipo no está conectado. Y aporta un dato que incomoda a quien cree que crecer es solo cuestión de estructura: las empresas con una cultura interna fuerte tienen casi el doble de probabilidad de reportar un crecimiento significativo de ingresos.
La afirmación tiene peso porque va contra el instinto dominante. Al escalar, casi todo el mundo mira primero los sistemas: el software, los embudos, los indicadores. Tovar no los descarta, pero los pone en su sitio. «Por más valiosos que sean los demás elementos de crecer, al final se quedan cortos si no tienes un equipo sólido y estrechamente conectado», resume. Un equipo desconectado no ejecuta a escala, por buena que sea la infraestructura que tenga debajo.
Los números que cita refuerzan el punto. Según los estudios que menciona, en las empresas con cultura fuerte los integrantes tienen casi dieciséis veces más probabilidad de recibir reconocimiento con regularidad de sus jefes, y el doble de probabilidad de sentirse muy conectados con su equipo. La investigación de Gallup añade otra pieza: cuando el líder trabaja sobre las fortalezas de cada persona en lugar de sobre sus carencias, esa persona duplica su nivel de compromiso.
Para un sector como la venta directa, donde el negocio de un líder es literalmente la red de personas que construye, la lectura es directa. La conexión no es la parte blanda del crecimiento; es la que aguanta el peso cuando la organización deja de ser un grupo que se conoce por su nombre.
Lo que el líder tiene que sostener a propósito
Tovar aterriza el argumento en prácticas concretas. Contratar por afinidad de valores y no solo por currículum, para que cada incorporación mantenga la cultura en vez de diluirla. Cuidar la entrada de los nuevos con un mentor que los integre desde el primer día. Sostener la comunicación con reuniones periódicas que eviten la confusión de roles. Mantener el reconocimiento incluso cuando la operación se acelera y es más fácil dar por hecho a los que ya estaban. Y usar la automatización y la inteligencia artificial para reforzar el trato humano, nunca para sustituirlo.
El hilo que une todas esas prácticas es una advertencia: «La cultura empieza a pasar a segundo plano cuando arrancan los esfuerzos por crecer». Ese descuido no se nota de inmediato. Se nota meses después, cuando la rotación sube, los silos aparecen y nadie sabe señalar el momento exacto en que el equipo dejó de funcionar como uno solo.
Ahí está el fondo del planteamiento de Tovar. Los procesos y el dinero aguantan la primera etapa de cualquier crecimiento. Lo que decide la segunda es si la gente sigue sintiéndose parte de algo cuando ya son demasiados para conocerse de vista. Un equipo se rompe siempre por donde nadie estaba mirando.
Adaptado del artículo «I’ve Watched Companies Scale Successfully and Fail — The Difference Often Comes Down to This» publicado originalmente en Entrepreneur.
