Hay una trampa en la reputación de persona confiable. Las conductas que la construyen —aceptar más trabajo, estar siempre disponible, entregar sin falla— son con frecuencia las mismas que mantienen a un profesional ambicioso lejos de las salas donde se toman las decisiones que importan. Esa es la advertencia de Kerry Mitchell Brown, directora ejecutiva de la consultora kmb, y no es una intuición: la respalda con investigación.
Su hallazgo central desarma una creencia extendida. En un estudio sobre 600 mujeres líderes afrodescendientes, Brown encontró que la visibilidad externa —conferencias, publicaciones— tiene una correlación débil con el avance profesional, mientras que la visibilidad interna y la cercanía con quienes deciden lo predicen con fuerza. Dicho de otro modo: brillar hacia afuera rinde poco si nadie te ve dentro de la sala. «Las actividades que construyen una reputación de confiabilidad son a menudo las mismas que te mantienen lejos de las salas donde se toman las decisiones reales», resume.
Los ejemplos que ofrece son concretos. Una clienta suya fue postergada tres veces para un ascenso pese a tener evaluaciones sólidas; una auditoría de su situación reveló que su desempeño solo era visible para su equipo inmediato. El giro no fue trabajar más, sino participar en iniciativas entre áreas y construir relaciones con líderes senior. Brown invoca también a Ursula Burns, que «creció de lado antes de crecer hacia arriba», ofreciéndose para proyectos que nadie quería hasta ganar influencia real, y terminó siendo la primera mujer afrodescendiente al frente de una empresa del Fortune 500.
De ahí sale un método sencillo de aplicar. Brown propone auditar cada compromiso con tres preguntas: ¿esto me acerca a mis metas?, ¿qué ha producido hasta ahora?, ¿cuánto me cuesta en tiempo y en oportunidad? Con esas respuestas, hacer un solo recorte estratégico de aquello que es caro y rinde poco, y practicar una «indisponibilidad estratégica» que le señale al entorno que el propio tiempo tiene valor.
El diagnóstico de fondo es el que más incomoda. Cuando el esfuerzo sostenido produce mejor trabajo pero los resultados no llegan, el problema no es la capacidad, sino el sistema en el que se juega. «La frustración suele ser la señal de que tu estrategia necesita rediseño», escribe Brown. La confiabilidad, en su lectura, no es una virtud que se abandona: es una base sobre la que hay que decidir, con frialdad, dónde se invierte y dónde se deja de invertir.
Adaptado del artículo «Why Being “Reliable” Is Quietly Sabotaging Ambitious Leaders — and How to Break Free» publicado originalmente en Entrepreneur.
