En tres años, RIMAN pasó de ser una marca de cosmética surcoreana a operar en 16 países y a generar más de 400 millones de dólares en ventas internacionales, sobre una base de más de 2.000 millones en su mercado de origen. Danny Bae, presidente de Ventas de la compañía, atribuye ese salto a una idea que resume en una columna publicada el 29 de junio en Direct Selling News: la expansión internacional se gana con preparación y no con oportunismo.
«La expansión internacional tiene más éxito cuando se trata como una estrategia de largo plazo y no como una oportunidad de corto plazo», escribe Bae, que suma 25 años en el sector de la venta directa y una facturación acumulada superior a los 2.000 millones de dólares a lo largo de su carrera. Su tesis se apoya en una distinción que muchas compañías, dice, pasan por alto: «Abrir un mercado y construir un mercado son dos cosas muy diferentes».
El ejecutivo advierte contra el error más común: lanzarse a un país por las conexiones personales de un líder antes que por la preparación real del terreno. Frente a eso, propone anteponer la infraestructura, el liderazgo local y la capacidad de escalar. «Los sistemas importan más que el entusiasmo», sostiene, en una de las frases que ordena su argumento.
La otra pieza es cultural. Bae condensa su enfoque de localización en dos consignas: «pensar global, construir local» y «la gente quiere cosas parecidas; las culturas no». La lectura es que el producto y la promesa pueden viajar, pero la forma de construir el mercado tiene que adaptarse a cada país en lugar de replicarse sin cambios.
El planteamiento cobra peso por venir acompañado de cifras. Con 400 millones de dólares en ventas fuera de Corea del Sur en apenas tres años, RIMAN presenta su método de entrada disciplinada como algo más que una teoría de gestión: como el manual con el que dice haber ordenado su propio crecimiento.
Adaptado del artículo «Expansion without Gambling» publicado originalmente en Direct Selling News.
