¿Tu plan de compensación premia los comportamientos correctos?
Si alguna vez has visto la película Moneyball que se estrenó en 2011, seguramente puedes recordar la premisa: Billy Beane, gerente general de los Atléticos de Oakland (papel que es interpretado por el actor Brad Pitt), se propone reconstruir su equipo en quiebra. La estrategia para aplicar es: recurrir a los números difíciles para identificar todos los diamantes en bruto, que luego se convertirán en sus nuevos jugadores. Beane reúne a un equipo que, en última instancia, comienza a darle a la competencia una carrera para recuperar su dinero. El béisbol tiene mucho que ver con la tradición, por lo que confiar en big data fue una marcada desviación de las normas en este deporte. Específicamente, Beane y su joven compañero estaban usando el análisis estadístico para determinar qué jugadores se encontraban en la base con mayor frecuencia.
Mark Rawlins, fundador y CEO de InfoTrax ha encontrado valiosos e importantes paralelos entre esta famosa película de béisbol y el mercadeo en red o MLM, específicamente en lo que respecta al área de compensación de la fuerza de distribución. «Las compañías de marketing directo no necesitan centrarse en encontrar los mejores bateadores de jonrón», dice. “Más bien, deberían enfocarse en obtener más jugadores (es decir distribuidores y clientes) en la base. Esto es bastante intuitivo: cuantas más personas puedas obtener, mayores serán las probabilidades que tendrás de ganar».
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A lo largo de la historia de nuestra industria, las compañías de mercadeo en red han invertido incontables horas analizando y buscando la mejor manera de compensar a sus respectivos miembros independientes de la fuerza de distribución. El objetivo ha sido ofrecer un plan de compensación que sea rico y competitivo, que atraiga y retenga a los distribuidores, pero sin poner en peligro la rentabilidad corporativa, por supuesto. Esa es una visión más bien intermedia de la situación. Sin embargo, si el propósito fundamental es atraer a más personas a la medida que Rawlins se refiere, los planes de compensación deberían estar dirigidos a impulsar el tipo de comportamiento que conduce a los representantes al éxito. En otras palabras, tenemos que examinar cómo estamos recompensando a los distribuidores, pero yendo más allá del simple análisis de cuánto los estamos remunerando.
Puede que haya que acabar un poco con muchos de los mitos que existen antes de continuar. No hay un plan de compensación que sea perfecto; ni existe una solución única para cada empresa. Rawlins ha pasado gran parte de su carrera administrando y asesorando a las empresas de mercadeo en red sobre este tema. Él será el primero en decirte que lo que funciona para una compañía puede no servir para otra. «Todas las compañías están en diferentes fases de crecimiento, distribuyen productos de variados tipos, tienen métodos de mercadeo muy distintos y culturas, valores y visiones diversas, y eso es solo para empezar», dice. Los distribuidores inician un negocio de mercadeo en red por una multitud de razones, y no todas están involucrando dinero. Además, están motivados por diferentes incentivos, dice Rawlins.
«Si has pensado en modificar tu plan de compensación y / o si estás cuestionando si recompensas adecuadamente los comportamientos que traerán más posibilidades a tu oportunidad de negocio y los mantendrás allí, tu propuesta de valor es una muy buena opción para empezar».
“Las compañías de marketing directo no necesitan centrarse en encontrar los mejores bateadores de jonrón. Más bien, deberían enfocarse en conseguir más distribuidores y clientes en la base. Cuanta más gente puedas obtener, mayores serán las probabilidades de ganar». — Mark Rawlins, Fundador y CEO, InfoTrax
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Todo comienza con dos preguntas
Dan Jensen, es el fundador de Dan Jensen Consulting, una empresa que ha asesorado a las compañías de mercadeo en red sobre compensación, incentivos y planes de negocios, junto con estrategias de reconocimiento, tecnología y mejores prácticas de negocios. Cualquier empresa que esté lidiando con la forma de conseguir más personas para su base, dice Jensen, estaría bien servida para volver a las dos preguntas universales que considera cada potencial distribuidor independiente. Primero, saber si ¿vale la pena la oportunidad? Y, segundo, ¿puedo hacerlo? Las compañías de marketing en red son generalmente buenas para responder la primera pregunta a través de las recompensas, el reconocimiento y la motivación. En cuanto a la segunda pregunta, ésta tiene que ver con la habilidad y la competencia. Cualquier expectativa será determinar si eres competente en habilidades como distribuir productos, hablar con la gente sobre una oportunidad de negocio, crear un equipo e inspirar a otros. «Las empresas tienen que» equilibrar el área motivacional del negocio con la parte de la competencia del mismo», dice Jensen. «El hecho de no poder hacer ambas cosas resultará sin duda en un estancamiento o en algo peor».
Los primeros 90 días
«Ningún plan de compensación por sí solo es responsable del éxito de cualquier compañía», dice Jensen. «Un plan de compensación por sí mismo, sin competencia, sencillamente no funcionará». Por lo tanto, la capacitación debe alinearse con el sistema de recompensas y el reconocimiento. Y los primeros 90 días de negocio de un distribuidor son clave. Es durante ese período de tiempo que «estás buscando enseñar a la gente a batear singles para que eventualmente puedan llegar a hacer dobles y triples», dice Jensen. «Puedes anotar muchos jonrones de esa manera».
Para ayudar a los nuevos propietarios de negocios a ganar fuerza en esos primeros 90 días, Jensen recomienda hacer tres avances de rango dentro de los tres meses. Eso significa que el diseño de tu plan debe crear los primeros tres rangos con una “barra de rendimiento que sea bastante baja. Espera que recluten a una o dos personas en los primeros 90 días y que luego encuentren clientes, y el reconocimiento del avance de rango los mantendrá en el juego, pero aun así, quieren más». Los planes de compensación que funcionan bien y apoyan el crecimiento a menudo incluyen espacios muy estrechos entre los títulos. «No quieres tener que saltar sobre el Gran Cañón para poder llegar al siguiente nivel». Y, por supuesto, las recompensas deberían ser incrementales con cada nuevo título. Un nuevo distribuidor debería poder mirar al siguiente nivel y creer que no solo es alcanzable sino que vale la pena intentarlo.
Incluso cuando eliminamos a aquellos que inician un negocio de marketing en red solo por el descuento, dentro de la fuerza de mercadeo de cualquier compañía hay un gran porcentaje de nuevos distribuidores que no reclutan a nadie en los primeros 90 días. Las empresas que pueden reducir ese porcentaje podrán comenzar a pegar más jonrones en el juego. Esa «parálisis de análisis» probablemente se deba a la falta de confianza. Muchos distribuidores nuevos comienzan un negocio de mercadeo en red «como si estuvieran realizando una prueba de manejo», dice Jensen. Por lo tanto, es vital para ellos recibir no solo las recompensas y el reconocimiento, sino también la capacitación, de modo que las respuestas a las preguntas “¿Puedo hacerlo” y “¿Vale la pena?”, sean un sí rotundo.
“Ningún plan de compensación por sí mismo es responsable del éxito de cualquier empresa. Un plan de compensación por sí solo, sin competencia, sencillamente no funcionará». —Dan Jensen, Fundador y CEO, Dan Jensen Consulting.
El cambio a una nueva realidad
Las compañías de mercadeo en red actualmente están experimentando varios ajustes dentro de sus planes de compensación para reflejar una nueva realidad: la hibridación entre las empresas en línea con los programas de afiliados y el mercadeo directo, dice Alan Luce, director gerente senior de Strategic Choice Partners, una compañía consultora especializada en asesoría directa y en el Desarrollo de negocios de comercialización. Hoy, agrega Luce, hay más distribuidores interesados en administrar su negocio en línea para obtener ingresos a tiempo parcial que en dirigir su negocio cara a cara o de uno a muchos dentro de un entorno general. Si bien el mercadeo en red siempre se ha fundamentado en los distribuidores a tiempo parcial, «en la actualidad se basa en esta estrategia más que nunca».
No hay una fórmula especial que las compañías hayan decidido tomar para poder adaptarse a este cambio, pero en general, los representantes directos exitosos están diseñando planes de compensación mucho más planos, de dos a tres niveles de profundidad. «Con más distribuidores a tiempo parcial que nunca, las compañías están introduciendo mayores programas de fidelidad de clientes basados en referencias», dice Kevin Crandall, vicepresidente de mercadeo de Shaklee. «La idea es crear fanáticos delirantes y luego evaluar su interés en la oportunidad de negocio».
“Con más distribuidores a tiempo parcial que nunca, las compañías están introduciendo mayores programas de fidelidad de clientes basados en referencias. La idea es crear fanáticos delirantes y luego evaluar su interés en la oportunidad de negocio». —Kevin Crandall, vicepresidente de mercadeo, Shaklee
Con este cambio al marketing directo en línea, a tiempo parcial, es muy posible que un distribuidor nunca salga de su casa para dirigir su negocio. Él puede tener una sólida base de compradores, incluidos varios prospectos en el Programa de Clientes Preferidos que reciben recompensas por traer sus referidos. Podría hacer una entrega individual en línea ocasionalmente y organizar una que otra fiesta en Facebook de vez en cuando. En consecuencia, «debido a que tiene un primer nivel de comercializador más plano, más tiempo parcial, eso significa que tendría que cambiar las calificaciones de los líderes empresariales», dice Luce. Por ejemplo, digamos que tu producción mínima para convertirte en un líder empresarial es de US$ 3,000 en ganancias anuales. Es posible que tengas dos o 10 clientes. Mientras llegues a los US$ 3,000, tú eres un líder empresarial.
«Un par de otras tácticas que los distribuidores directos pueden usar para poder atraer a más personas a su negocio, es a través de un programa de muestreo que permita generar confianza por medio de pequeñas ganancias, las cuales pueden ayudar a las compañías a identificar cuándo un representante de mercadeo se está desconectando y se está preparando para irse», dice Crandall.
Otras consideraciones
Crea las «esposas doradas». Cuando los distribuidores directos pueden generar ingresos predecibles y confiables de aproximadamente US$ 300 a US$ 400 por mes, lo suficiente como para hacer un pago de automóvil o una parte considerable de una deuda, «entonces tú creas un ingreso de dependencia, y esa dependencia causa retención», dice Jensen.
Las nuevas compañías necesitan tiempo para poder determinar si sus planes de compensación están o no funcionando de manera adecuada, dice Rawlins. Los primeros dos a cinco años «no dicen nada acerca de cuán efectivo es realmente tu plan de compensación». Los creadores de sueños pueden estar diciendo a los prospectos: «‘Si haces esto, ganarás US$ 500 al mes o US$ 5,000 al mes’, y no importa si no hay pruebas de que puedan obtener esa ganancia. Toma tiempo que la gente pueda darse cuenta de que no es verdad si no lo es, y luego toma un tiempo adicional para que eso gane masa crítica. En algún momento, ya no funciona. Una de las peores trampas en las que veo que se meten las empresas es que comienzan y crecen como un incendio forestal. No se dan cuenta de que estás corriendo con adrenalina pura en ese momento».
A medida que las compañías de mercadeo en red continúan creciendo y evolucionando y la industria se vuelve aún más competitiva, las organizaciones se enfrentan al desafío de cómo ofrecer el programa de compensación más atractivo y llamativo tanto para los distribuidores como para llegar a los resultados corporativos. El mejor plan es el que refleja quién eres tú y dónde quieres estar dentro de la organización, y que además incentiva a sus distribuidores a lograr un éxito sostenible a largo plazo y con integridad.
9 Indicadores clave de rendimiento
SI EL OBJETIVO ES CONSEGUIR MÁS PERSONAS EN LA BASE, ¿CUÁLES DEBERÍAN SER TUS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO O KPI? En otras palabras, ¿cuáles son las medidas que te indicarán si estas cumpliendo con tus objetivos (o no)?
1. Asegurar que el 50 por ciento o más de tus distribuidores están logrando un inicio rápido
Es uno de los KPI más críticos a observar, dice Luce. «Estudio tras estudio ha demostrado que las personas que alcanzan el éxito durante sus primeros 30 días permanecen en el negocio el doble de tiempo y distribuyen cuatro veces más en el transcurso de su negocio».
2. ¿Están tus miembros de la fuerza de mercadeo reclutando al menos el 2 por ciento cada mes?
Por ejemplo, si tu fuerza de mercadeo está compuesta por 100,000 miembros en un mes determinado, deberías ver a aproximadamente 2,000 nuevos reclutas en ese tiempo. «Si caes por debajo de eso, comenzarás a contratar como compañía», dice Rawlins.
3. Echa un vistazo a tu PERSONAL DE DISTRIBUCIÓN
Ese personal, según Rawlins, define como ganar entre US$ 300 y US$ 500 por mes, principalmente de tus esfuerzos de reclutamiento. ¿Se quedan? y, si es así, ¿cuánto tiempo se quedan? Si tienes una rotación rápida en este grupo, es difícil mantener tu crecimiento como empresa. «Si por US$ 300 a US$ 500 no se quedan», dice Rawlins, «significa que están gastando demasiadas horas para ganar esos US$ 300 a US$ 500». Se refiere a esto como la «regla de McDonald’s». Si un distribuidor está gastando más tiempo para ganar entre US$ 300 y US$ 500 que para trabajar en McDonald’s a tiempo parcial por el mismo dinero, no es probable que siga siendo uno de tus distribuidores.
4. Jensen recomienda una proposición mínima de dólares por dos y medio a tres veces el salario mínimo.
Entonces, si el salario mínimo es de US$ 10 por hora, un negocio de marketing directo se convierte en una propuesta atractiva con un mínimo de US$ 25 a US$ 30 por hora. ¿Por qué nuestra industria tiene que demostrarse a una tarifa por hora más alta? Un trabajo a tiempo parcial típico ofrece una estructura, un horario, un entorno definido y, lo más crucial, un ingreso predecible. Un negocio de mercadeo en red ofrece una gran flexibilidad, pero los ingresos son totalmente autodirigidos y no siempre predecibles, dependiendo del éxito de cada mes. Por lo tanto, «tenemos que ser mucho más que el salario mínimo para ganar esa batalla». Jensen agrega que hay una caída «exponencial» en la retención de la fuerza de mercadeo una vez que llega por debajo del umbral de US$ 25 a US$ 30 y un aumento cuando alcanza o supera los US$ 50 por hora.
5. ¿Cuántos meses deben estar activos los clientes promedio?
Para cada empresa, es ligeramente diferente, dependiendo de los productos o servicios que comercialicen sus representantes.
6. Si la persona A y la persona B en su fuerza de comercialización recluta a 10 personas, ¿cuántas de ellas estarán activas un año después?
Si los números de la persona A y la persona B son significativamente diferentes, «trabaja tú mismo en la línea ascendente hasta que descubras la causa. ¿Son solo estas dos personas, o esta organización, o este constructor de sueños? «Los creadores de sueños enseñan a sus líneas descendentes diferentes estrategias para inscribir personas, y tú quieres saber cuáles son efectivas y cuáles no, y dónde comenzó», dice Rawlins.
7. El cambio de mes a mes en el número de líderes pagados
Aquellos que no solo llevan el título sino que también son pagados como líderes. «Cuando ese número aumenta, los pedidos se incrementan y viceversa», dice Luce. «Es la ganancia en la mina».
8. El número de nuevos reclutas por líder cada mes
Si los líderes no reclutan de forma regular para adaptarse a la rotación natural en el negocio, la producción de mercadeo eventualmente disminuirá.
9. El efectivo que va al campo mensualmente
El ex Co-CEO de Primerica, John Addison, dice que uno de los KPI más importantes que una empresa necesita rastrear es el dinero total que se paga al campo cada mes.
Vía | Direct Selling News
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