La contratación de ejecutivos en la venta directa está cambiando, y no porque hayan cambiado las modas del reclutamiento, sino porque cambió el negocio. Esa es la tesis de Kate Gardner, cofundadora de the_Juice_, socia directora de GardnerCo y cofundadora de la firma de búsqueda de ejecutivos C3 Executive Search, que resume cinco años de trabajo colocando líderes en el sector.
Durante décadas, dice Gardner, contratar a un alto ejecutivo seguía una fórmula previsible: experiencia en la industria, un currículum reconocible con logros notables, una trayectoria de responsabilidades crecientes y buenas referencias. Si las casillas se marcaban, el proceso avanzaba. Hoy esa fórmula se queda corta.
Gardner identifica cuatro cambios. El primero: los resultados pesan más que el currículum. Las empresas dejaron de preguntar «¿ha trabajado en venta directa?» para preguntar «¿puede resolver los problemas que tenemos?». En su experiencia, un candidato que lideró una transformación difícil hoy se valora más que quien administró una operación estable durante más tiempo, y las compañías se abren a líderes de industrias vecinas si traen las habilidades que el negocio necesita.
El segundo cambio la preocupa más. Muchas empresas creen tener planes de sucesión, pero pocas tienen líderes realmente listos para asumir mañana. Gardner dice escuchar la misma frase una y otra vez: «Si algo le pasara a nuestro director general, no estoy seguro de quién tomaría el mando». No lo dicen compañías en problemas, aclara, sino organizaciones exitosas cuyas exigencias de liderazgo crecieron más rápido que sus programas para formarlo. El sector, añade, arrastra una desventaja extra: muchas firmas operan sin consejos activos ni procesos formales de desarrollo de liderazgo.
El tercero: la adaptabilidad se volvió el gran diferenciador. No en el sentido vago del término, precisa Gardner, sino la capacidad concreta de decidir con información incompleta, aprender rápido y cuestionar los propios supuestos. «Los líderes que destacan hoy no son necesariamente los de currículum más largo. Son los que navegan la complejidad sin crear caos». En su lectura, el problema real de la tecnología no es si un directivo entiende de inteligencia artificial, sino si sabe ayudar a su gente a atravesar el cambio.
El cuarto mira a la próxima década. Para Gardner, las compañías que prosperen no serán las del mejor producto ni el plan de compensación más innovador, sino las que construyan las mejores canteras de liderazgo. Eso exige, dice, abandonar la búsqueda del «líder héroe» que resuelve todo solo y apostar por ejecutivos que multiplican: los que forman a otros líderes y dejan sistemas que siguen funcionando cuando ellos ya no están. «Los candidatos más fuertes no dejan atrás mayor dependencia de sí mismos. Dejan atrás organizaciones más fuertes».
Adaptado del artículo «The Now & Future of Executive Leadership» publicado originalmente en World of Direct Selling.
