Cuando una empresa de venta directa moderniza sus procesos y el campo protesta, la lectura habitual es que el cambio salió mal. El consultor Brett Duncan, cofundador y socio director de Strategic Choice Partners, propone lo contrario en un análisis publicado el 20 de septiembre: la mayoría de las veces la resistencia no mide la calidad del cambio, sino el apego a la costumbre. «Lo familiar y lo eficaz no son la misma cosa», resume.
El punto tiene consecuencias prácticas. Las compañías invierten en simplificar el pedido, afinar el plan de compensación o eliminar pasos manuales, y a cambio reciben quejas. Duncan sostiene que ese malestar suele venir de la interrupción de un hábito, no de un fallo del nuevo sistema. Confundir una cosa con la otra lleva a las empresas a dar marcha atrás en mejoras que sí funcionaban.
Los ejemplos que cita son reconocibles para cualquiera que haya trabajado en el sector. Distribuidores que registran los pedidos de sus clientes a mano porque el sistema en línea es incómodo. Cuentas duplicadas que se vuelven práctica normal. Programas de recompensas que derivan en versiones que nadie diseñó. Líderes de campo que arman sistemas paralelos con hojas de cálculo, aplicaciones de mensajería y recordatorios personales para tapar los huecos de las herramientas oficiales.
La distinción más útil de Duncan es generacional. El líder con años de experiencia ve una interrupción cuando cambia el proceso; el distribuidor recién llegado, en cambio, encuentra el proceso viejo directamente incomprensible. Esa brecha revela algo incómodo: la complejidad muchas veces sobrevive no porque el sistema antiguo fuera bueno, sino porque los veteranos aprendieron a convivir con sus defectos. Lo que parece experiencia es, a veces, tolerancia acumulada a la fricción.
De ahí su propuesta para gestionar el cambio: unir de forma explícita lo viejo y lo nuevo. En lugar de anunciar una herramienta y esperar que el campo se adapte, conviene traducir. Explicar qué atajos dejan de ser necesarios y cómo se hace ahora lo que antes se resolvía por fuera. La fórmula que sugiere es literal: «esto es lo que hacías antes; así se hace ahora».
El cierre de Duncan invierte la mirada habitual sobre esos atajos. Para él, los apaños del campo no son buenas prácticas dignas de conservar, sino señales de dónde falla el sistema. Un distribuidor que inventa un rodeo está informando de una carencia. La tarea del liderazgo, en esa lectura, no es sostener indefinidamente la ineficiencia porque la gente se acostumbró a ella, sino resolver el problema que la hizo aparecer. Mantener el rodeo es dejar el hueco intacto y llamarlo tradición.
Adaptado del artículo «Familiarity Masquerading as Best Practices» publicado originalmente en World of Direct Selling.
