Michael Abrashoff tenía unos 35 años cuando recibió el mando del USS Benfold, un destructor lanzamisiles de la Marina de Estados Unidos que, pese a su potencia, figuraba entre los barcos de peor rendimiento de la flota. La tripulación estaba resentida, no quería estar ahí y esperaba el día de dejar la Marina. Menos de tres años después, cuando Abrashoff se fue, el Benfold era el barco con mejor desempeño y la permanencia de su gente se había disparado. Lo logró sin cambiar a un solo miembro de la tripulación.

La historia, que Abrashoff contó en su libro It’s Your Ship («Es tu barco») y que Farnam Street recupera en uno de sus ensayos sobre liderazgo, tiene un mérito poco común: no es un caso de fichar talento ni de despedir a los que sobran. Es el mismo grupo de personas, con el mismo equipo y el mismo presupuesto, rindiendo de otra manera porque alguien cambió la forma de mandar.

El problema empezaba en el puente de mando

Abrashoff parte de una premisa que la mayoría de los jefes prefiere no mirar: casi todos los obstáculos que limitan a un equipo los pone el líder, y nacen de sus propios miedos, su ego y sus malos hábitos. Para él, liderar empieza por entenderse a uno mismo y después usar ese conocimiento para dar forma a la organización. Cuando un jefe deja de decidir desde el miedo, el ego o la costumbre, sus decisiones cambian y su equipo lo percibe como alguien más auténtico.

No confunde eso con blandura. «Mi barco tenía como misión la guerra; tu empresa busca ganar dinero», escribe. «Pero no lograremos ninguna de las dos cosas dando órdenes para que la gente rinda como queremos». El mando por imposición puede dar resultados a corto plazo, advierte, pero sus consecuencias a la larga pueden ser devastadoras.

Su veredicto sobre el modelo tradicional es directo: el esquema de mando y control está lejos de ser la forma más eficiente de aprovechar la inteligencia y las habilidades de la gente. «Muéstrenme una organización en la que los empleados se sienten dueños y les mostraré una que le gana a su competencia».

La gente no se va por dinero

El dato más revelador del libro sale de las encuestas de salida que la Marina hacía a quienes abandonaban el servicio. Abrashoff las leyó convencido de que el sueldo bajo sería el primer motivo. Era el quinto. Por delante estaban, en este orden: no ser tratado con respeto ni dignidad, no poder influir en la organización, no ser escuchado y no recibir más responsabilidad como recompensa.

Su respuesta fue mirar el barco con los ojos de la tripulación. Pasó meses analizando cada proceso a bordo y haciendo a todos la misma pregunta: «¿Hay una mejor manera de hacer lo que haces?». La respuesta casi siempre fue sí, y muchas de las propuestas fueron revelaciones para el propio capitán. Partía de una idea poco habitual en la cadena de mando: que lo que sabe la tripulación puede ser más valioso que lo que sabe el capitán.

Su segunda apuesta fue que el cambio solo dura si la gente disfruta haciéndolo. Por eso empujó a su equipo no solo a encontrar mejores formas de trabajar, sino a pasarlo bien mientras lo hacía.

La trampa de la microgestión

Abrashoff describe una contradicción que cualquiera que haya trabajado en una empresa grande reconoce. A los oficiales se les pide delegar y dar poder a sus subordinados, pero en la práctica se espera que nunca digan «no lo sé». Viven en alerta, encima de cada detalle. El sistema premia la microgestión de los de arriba a costa de quitarle poder a los de abajo, y una organización dirigida por un microgestor crea una cultura entera de microgestión. La iniciativa individual se vuelve excepción, y quien la muestra termina golpeado: o se va o se vuelve cínico.

También describe el muro entre «ellos» y «nosotros». Para los empleados, «ellos» son los gerentes; para los gerentes, «ellos» son los directivos, y todos asumen que «ellos» no quieren que se cuestionen las reglas. Abrashoff se propuso convencer a su tripulación de que él sí quería que las cuestionaran. La prueba fue predicar con el ejemplo: cuestionar las reglas ante sus propios jefes. Al final, escuchaban tanto los superiores como la tripulación.

Dueños e inquilinos

Farnam Street extrae del caso una distinción que vale para cualquier equipo. Cuando alguien intenta cambiar algo y no puede, deja de ser dueño y se convierte en inquilino. El inquilino no quiere la responsabilidad que trae la autonomía; el dueño no puede vivir sin ella. Si se encuentra a la gente adecuada, se le marca el rumbo y se le da autonomía, se ocupará de los detalles, e incluso insistirá en hacerlo, porque se siente responsable del resultado.

Por eso las buenas organizaciones funcionan con principios y dejan espacio para las excepciones y el criterio, en lugar de intentar cubrir cada caso posible con una regla. Las reglas, una vez escritas, se vuelven difíciles de cambiar: quienes las crearon y quienes las aplican pasan a defenderlas aunque las circunstancias hayan cambiado. «Las reglas que tenían sentido cuando se escribieron pueden haber quedado obsoletas», escribe Abrashoff. «Hay que extinguirlas también».

Y remata con una frase que aplica a cualquier organización: hay que premiar a quienes se arriesgan, aunque a veces fallen, y dejar claro que los ascensos y el reconocimiento son para los que innovan, no para los que se quedan quietos por miedo a la polémica.

El caso Benfold desarma la excusa favorita de cualquier jefe con un equipo apagado: que el problema es la gente. Abrashoff tenía exactamente a la misma gente. Lo que cambió fue quién tenía permiso para pensar.

Adaptado del artículo «Lessons on Leadership: Michael Abrashoff’s Turnaround Playbook» publicado originalmente en Farnam Street.

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