Un bono para clientes nuevos, un proceso de pago más fácil, una línea de cuidado de la piel, un programa para los primeros 30 días del distribuidor, un plan de referidos, mejores herramientas de seguimiento para los líderes de campo. Brett Duncan, cofundador de la consultora Strategic Choice Partners, abre con esa lista su columna del 25 de octubre en The World of Direct Selling para decir algo que la mayoría de los directivos del sector reconocería en privado: las empresas de venta directa no tienen un problema de ideas. Tienen un problema de ejecución, y el ejecutivo es responsable de las dos cosas.
Duncan se apoya en una frase de Mary Kay Ash, la fundadora de Mary Kay: «Las ideas se venden a docena. La gente que las lleva a cabo no tiene precio». Una idea, sostiene, vale exactamente lo que vale su ejecución, y por eso no se puede aprobar una sin hacerse cargo de la otra.
La motivación no cierra la brecha de horas
El primer argumento va contra un reflejo muy extendido entre líderes de la venta directa, que suelen ser buenos en visión y en inspirar. Duncan valora eso, pero advierte que la motivación no cierra todas las brechas. Los directivos, dice, suelen subestimar la carga de trabajo, sobrestimar la velocidad a la que su gente puede aprender habilidades nuevas y asumir que el entusiasmo hará el resto. Algunos empleados no tienen la experiencia que requiere el proyecto, otros no tienen tiempo, y otros simplemente están agotados de tantos esfuerzos extraordinarios seguidos.
La disposición a apretar es una fortaleza. Convertir el esfuerzo extraordinario en el plan permanente desgasta a la gente. Y mientras tanto, la operación diaria no se detiene: los clientes siguen pidiendo, el campo sigue necesitando comunicación, los productos siguen saliendo, las promociones siguen en marcha. Una visión fuerte, concluye, exige entender muy bien cómo funciona hoy la operación.
Diez buenos objetivos, un solo problema
El segundo argumento es el más práctico del texto. Una empresa identifica diez áreas de mejora y todas entran en el plan. El problema aparece al ejecutar: los diez proyectos comparten los mismos recursos de tecnología, el mismo ejecutivo tiene que tomar decisiones en varios a la vez, marketing apoya casi todo, y un cambio de alcance en uno afecta a los demás. Duncan admite haber cometido ese error él mismo.
Su recomendación es concentrarse en uno o dos proyectos estratégicos grandes a la vez, tres como máximo, sin descuidar el negocio en marcha. Terminar unas pocas cosas en secuencia, dice, produce más en un año que mantener diez abiertas a la vez.
Los proyectos se toman decisiones unos a otros
Hay una dependencia menos visible que la de compartir gente y presupuesto: las iniciativas toman decisiones unas por otras. Duncan pone dos ejemplos. Una empresa mejora su comercio electrónico mientras revisa sus requisitos de cumplimiento; el resultado de esa revisión puede cambiar los pasos de pago, el procesamiento o los datos que se piden al cliente, y el equipo de e-commerce tendrá que rehacer su trabajo. Otra actualiza su plan de compensación mientras revisa márgenes y ciclos de vida de producto; si cambia el volumen comisionable de ciertos productos, las hipótesis del nuevo plan se desmoronan.
Las preguntas que propone antes de comprometerse con un proyecto son tres: qué tiene que decidirse primero, qué otro trabajo cambiará con esto y quién tiene que estar en ambos.
Cuál va primero es trabajo del jefe
Duncan rechaza que exista una fórmula para ordenar prioridades. A veces conviene una victoria rápida de menor importancia teórica porque da confianza, libera recursos o quita una distracción. A veces la oportunidad más grande merece todo el foco y hay que hacerle sitio. A veces hay que tapar una fuga antes de invertir en crecer. Su pregunta de encuadre: «¿Cuál es la fuga que tenemos que tapar y cuál es la oportunidad de crecimiento que tenemos que perseguir?».
Y una vez elegido, el líder tiene que decir en voz alta qué va a esperar. Si los demás proyectos conservan sus plazos y sus recursos originales, no hay foco; hay una lista con otro nombre.
Buena gente no es lo mismo que gente equipada
El último argumento es el más incómodo. Una prioridad bien elegida puede fallar igual si la empresa no tiene las personas o la experiencia necesarias. Al ejecutivo le toca determinar qué necesita hoy el negocio, si algún rol debe cambiar y si hacen falta capacidades o puestos nuevos. Hay que desarrollar a la gente con acompañamiento, pero también reconocer cuándo la experiencia tiene que venir de fuera, por contratación, cambio de funciones o apoyo externo.
Duncan respeta la frase «son buena gente haciendo lo mejor que pueden», pero la convierte en pregunta: «¿los hemos equipado para entregar lo que les pedimos?». Las brechas de ejecución que no se resuelven, dice, dañan al negocio y a las personas que cargan con el trabajo.
Su cierre es una instrucción: antes de comprometerse con una idea nueva, concretar qué hará falta, quién puede entregarlo, de qué depende y qué tendrá que esperar. Los clientes y los distribuidores no viven la idea; viven lo que la empresa entrega. La ejecución, remata, merece el mismo compromiso que el entusiasmo inicial.
Duncan es cofundador y socio director de Strategic Choice Partners, una firma de desarrollo de negocio que asesora a empresas de venta directa en su transición hacia modelos de venta social sin perder su cultura. Es columnista habitual de The World of Direct Selling.
Adaptado del artículo «Great Ideas Don’t Grow Companies. Great Execution Does.» publicado originalmente en World of Direct Selling.
